Guide: Otte gode råd om bestyrelsesevaluering

Fokus på substantielle arbejdsprocesser i bestyrelsen.

Mange bestyrelser foretager stadig den årlige selvevaluering af sammensætningen og arbejdsmetoder ved at tage afsæt i firkantede anbefalinger om ”God selskabsledelse”.  Men det er ikke vejen frem at få forbedret bestyrelsens effektivitet ved at se på bestyrelsens størrelse, bestyrelsesmedlemmernes alder og andelen af uafhængige. Der skal langt mere til, og der skal især sættes fokus på de mere substantielle arbejdsprocesser i bestyrelsen, konkluderer Richard Leblanc, forsker ved York University i tidsskriftet ”The Corporate Board”.

Leblanc underviser i virksomhedsledelse og er medforfatter til lærebogen ”Inside the Boardroom: How Boards Really Work”. Leblanc mener, at de forenklede og kvantificerede metoder, bestyrelser i dag bruger til at evaluere deres arbejde, giver et lige så ufuldkomment billede af deres indsats, som et regnskab giver af en virksomheds situation. En investor ville aldrig vurdere en virksomhed alene på regnskabet, men også inddrage ledelseskvalitet, videnskapital, effektivitet, risikostyring etc.

Tre hovedområder i evalueringen: På baggrund af omfattende empiriske undersøgelser anbefaler Leblanc, at bestyrelser vurderer sig selv på tre områder. Han kalder det de tre ”C”er:

1) Chair/bestyrelsesformanden: Hvor effektiv er formanden? Sikrer han eller hun, at bestyrelsen diskuterer alternative løsningsmodeller, inden den træffer en beslutning? Er formanden god til at sætte de rigtige dagsordener? Føler det enkelte medlem, at bestyrelsen har truffet de bedst mulige beslutninger og bakker op om sine egne afgørelser? Arbejder formanden for at skabe konsensus? Sikrer bestyrelsesformanden og udvalgsformændene, at medlemmerne har den information, der er nødvendig, for at de kan deltage kvalificeret i diskussionerne? Sikrer formanden, at bestyrelsens arbejdsbyrde er ”rimelig”? Overvejes grundigt, hvilket ansvar bestyrelsen sidder med?

2) Competency/bestyrelsens kompetencer: Er processen med at vælge nye bestyrelsesmedlemmer velfungerende? Er kandidaters præstationer og referencer blevet undersøgt grundigt? Matcher kandidatens viden, erfaring og ekspertise selskabet og dets fremtidige strategiske behov? Har bestyrelsen en høj grad af integritet under hensynstagen til eventuelle interessekonflikter? Udvikler virksomheden bestyrelsesmedlemmernes relevante kompetencer og viden? Gribes prompte ind overfor bestyrelsesmedlemmer, som ikke leverer varen, eksempelvis på grund af tidsnød eller manglende engagement.

3) Chemistry/kemi: Handler om forståelse af interpersonelle relationer mellem bestyrelsesmedlemmerne og bestyrelsens gruppedynamik, herunder mekanismer, som sikrer effektive beslutningsprocesser. En supergod kemi kan give en bestyrelse, som er langt ”bedre” end enkeltindividerne ”lagt sammen”. En dårlig kemi, eksempelvis på grund af et mavesurt bestyrelsesmedlem, kan ødelægge det hele. Spørgsmålene er: Har bestyrelsesmedlemmerne tillid til og respekt for hinanden, så grundlaget for en konstruktiv debat er tilstede? Udfordres direktionens oplæg på konstruktiv vis, når nødvendigt? Er forholdet til ledelsen så tillidsfuldt, at direktøren frit lufter eventuelle bekymringer? Opfatter CEO’en det som positivt, når bestyrelsen har input til strategiarbejdet? Har det enkelte bestyrelsesmedlem en klar fornemmelse af, hvad formanden og den øvrige bestyrelse forventer sig af ham eller hende?

Fem råd til fremgangsmåden: Ud over de tre C’er, der beskriver indholdet af en selvevaluering vurderer Leblanc, at bestyrelsen i sin udførelse af evalueringen skal holde sig til yderligere fem C’er: 1) Convenience: Selvom evalueringen skal være grundig, kan den godt være brugervenlig. 2) Confidentiality: Ærlighed forudsætter, at evalueringen holdes fortrolig. 3) Constructiveness: Evalueringen bør have som mål at skabe forslag til, hvordan man løser de identificerede problemer – der bør ikke peges fingre. 4) Comparison: Evalueringen bør være så systematisk, at det er muligt at sammenligne med tidligere år. Hvis det kan lade sig gøre, bør man også sammenligne med andre bestyrelsers selvevalueringer. 5) Comprehensiveness: Evalueringen skal være både bred og detaljeret. Dermed sikrer man, at de ubehagelige, men vigtige, spørgsmål bliver stillet.