Guide: Sådan arbejder en topklassebestyrelse

Bestyrelser har en række bundne opgaver i relation til overvågning, regnskaber og compliance. Men den slags punkter på dagsordenen er bagudrettede, så jo mere effektivt, kan man kan behandle dem og kommer videre til at tale om fremtiden, jo bedre er det for selskabet.

Der kan gives mange gode råd om, hvordan bestyrelser løser de forskellige opgaver bedst muligt. Konsulenter kan ofte påvise, at større indsats på et givent område isoleret vil give positivt udbytte. Men hvis en større indsats på ét område betyder mindre indsats på et andet, kan bundlinjen ende med at være negativ.

Bestyrelser må altså selv foretage en benhård prioritering, og herunder engang imellem sige, at nok er nok, selv om man også kunne argumentere for, at mere debat og information ville være bedre. Men i sidste ende er ét forhold meget afgørende: hvordan bestyrelsen håndterer den helt overordnede opgave med at disponere den samlede møde- og forberedelsestid. Det ser ud til at være meget betydningsfuldt for selskabet.

Konsulentfirmaet Russel Reynolds har på baggrund af input fra 750 bestyrelsesmedlemmer kortlagt, hvordan bestyrelserne bruger deres tid, og hvilke resultater der er kommet ud af de forskellige tilgange til prioritering af opgaverne.

På grundlag af denne kortlægning har konsulentfirmaet identificeret et antal topklassebestyrelser. De kalder det guldmedaljebestyrelser: De er kendetegnet ved, at medlemmerne selv anser dem for særligt effektive, samtidig med, at selskaberne faktisk performer blandt de bedste i deres peer groups.

Russel Reynolds skriver , at guldmedaljebestyrelserne ikke bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet, end andre bestyrelser gør. Men der er store forskelle på, hvordan tiden bliver brugt.

Af guldmedaljebestyrelserne angiver 69 procent strategisk arbejde (herunder opfølgning) som værende blandt deres vigtigste opgaver. I alle bestyrelser er tallet 59 procent. Også det at følge muligheder for store opkøb, og at planlægge ”arvefølgen” i direktion, optager guldmedaljebestyrelserne langt mere end gennemsnittet af bestyrelser.

Omvendt er det kun en meget lille del, nemlig 11 procent af guldmedaljebestyrelserne, der anser gennemgang af regnskabsmeddelelser som en af deres vigtigste opgaver. I alle bestyrelser var tallet 17 procentpoint højere.

Også revision og compliance er meget lavere prioriterede emner hos guldmedaljebestyrelserne end hos andre bestyrelser. Russel Reynolds betoner, at det ikke er fordi man ”pjækker” fra disse obligatoriske opgaver. Man får dem altså blot overstået hurtigere.

Og hvad kan den almindelige bestyrelse så lære af de bedste? Konsulentfirmaet har samlet fire konkrete råd:

Genfokuser arbejdet: Sammenfattende kan man sige, at guldmedaljebestyrelser bruger relativt mere tid på at se fremad. Det giver mening, da svaret på kommende udfordringer i henseende til ændringer i markedet, i direktionen eller blandt konkurrenterne kun undtagelsesvist findes ved at se i bakspejlet. Så øvrige bestyrelser kan bruge det som en overordnet målestok at prioritere de opgaver, der handler om fremtiden.

Giv plads til debat: En af hemmelighederne ved høj effektivitet er, at samarbejdet fungerer godt, også ved bagudrettede, men nødvendige, opgaver. Tag regnskabsaflæggelser som eksempel. Gennemgangen bliver hurtigere, hvis de medlemmer, der har kritik, trygt og hurtigt kan fremkomme med den. Det kræver igen, at man giver plads til hinanden og til en åbenhjertig debat. Kritik skal være konstruktiv, og den skal også opfattes som sådan af dem, kritikken er rettet mod.

Giv klart feedback til de andre medlemmer: En stemning, der indbyder til åbenhjertig debat, kommer naturligvis ikke af sig selv. Den forudsætter, at man engang imellem taler ud og definerer hinandens roller. Det kan foregå under årlige evalueringer. Russel Reynolds er ikke nogen fan af firkantede evalueringer baseret på spørgeskemaer, men mener i stedet, at formanden eller et erfarent bestyrelsesmedlem skal sætte tid af til grundige samtaler med hvert enkelt medlem.

Medlemmerne skal være nærværende: Bestyrelsesmedlemmer er ofte travle mennesker, og de kan, når de kommer til møderne, være mentalt optaget af problemer i andre selskaber, de beskæftiger sig med. Men det må de prøve at lægge fra sig. For møderne bliver meget mere effektive, når alle medlemmerne deltager med fuld tilstedeværelse. At mobiltelefoner skal stilles på lydløs og lægges til side, bør være en selvfølge.

Sten Thorup Kristensen