Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”