Jes Munk Hansen: Her er mine fire vigtigste ledelseserfaringer

I tider med store teknologiske forandringer i erhvervslivet og i samfundet er selve teknologien mindre vigtig end de mennesker, der skal håndtere dem i det daglige, vurderer CEO Jes Munk Hansen fra teknologivirksomheden Terma, der har sin hovedvægt indenfor forsvar, sikkerhed og aerospace. Læs om hans tankevækkende ærlige ledelseserfaringer, fortalt til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som topleder er nogle af de sværeste situationer de store teknologiske skift i samfundet, der kan vende bunden i vejret på veletablerede forretningsmodeller. Gennem karrieren har Jes Munk Hansen, CEO i Terma, med hans egne ord været så heldig, at opleve nogle stykker af slagsen. Heldig, fordi CEO og virksomheder stilles på svære prøver. Men de udgør også nye muligheder for vækst.

1: I store teknologiske omvæltninger er teknologien mindre vigtig
”De største ledelsesoplevelser, jeg har oplevet i min karriere, har været situationer, hvor vi har været gennem store teknologiske forandringer i vores marked og i samfundet. Altså dem man lidt populært kalder disruption. Det kræver enormt meget af en topleder at få sin organisation med på nogle helt nye paradigmer. Det har jeg været heldig at opleve et par gange.

Når en virksomhed bliver ramt af meget destruktive teknologiske forandringer, har man som leder en tendens til at overfokusere på det teknologiske. Fejlen er, at man som leder let kan komme til at undervurdere den nødvendige forandringsledelse i hele organisationen, hvor det gælder om at etablere helt nye forretningsprocesser og opbygge helt nye kompetencer i virksomheden.

Det er suverænt det sværeste. Teknologierne kan man typisk købe sig til eller selv udvikle. Men det at omstille virksomheden til en helt ny virkelighed indebærer, at man skal bygge nyt i organisationen og lukke andre dele ned.

Eksempelvis var jeg direktør i et tidligere Siemens-selskab, som hed Osram. Efter en opdeling af firmaet blev jeg CEO for en organisation på omkring 10.000 medarbejdere med en omsætning på ca. 15 mia. kr. Osram var tidligere en af de tre største producenter i verden af bl.a. almindelige glødepærer, som de fleste forbrugere kender. Så kom LED-teknologien, som vendte fuldstændig op og ned på hele vores forretningsmodel og interne processer. Vi havde f.eks. tidligere udviklingscykler, der kørte over to til tre år. Det var en typisk tysk proces, der var meget kontrolleret og systematisk. Med LED var man i stedet tvunget til at følge Moores Lov, hvor man indenfor seks til otte måneder skal komme med nye teknologier og produkter. Min opgave var derfor at vende en meget velfungerende operativ model til noget, der arbejdede med meget kortere udviklingsforløb. Erkendelsen var, at man slet ikke kunne planlægge et, to eller tre år ud i fremtiden. Det skulle vi kommunikere til både medarbejdere og bestyrelse, herunder også fagforeninger og de såkaldte medarbejderråd, som spiller en meget stor rolle i tyske virksomheder. Min pointe er, at ledelsesopgaven i destruktive situationer ikke så meget er at få den nye teknologi kørt i stilling, men derimod at få de rigtige kompetencer, forretningsmodeller og processer tilført.

Men hvad skal der så til, når du som topleder sidder med en organisation, som har arbejdet med den samme teknologi i 30 år? Hvordan motiverer man mennesker i sådan en omstillingsfase? Jo, det gælder om at have en meget transparent organisation, hvor man er meget tydelig omkring udfordringerne og, hvor virksomheden står.

Man skal huske, at man har med meget kloge mennesker at gøre. De ser lige så meget, som du selv gør som CEO. Forskellen er, at man som CEO skal sætte ord på det, der skal ske. Det kan være svært i en situation, hvor tingene hele tiden forandrer sig. Her gælder det om at holde fast i retningen, uanset om det gælder om at flytte fabrikker til Kina eller frasælge dele af virksomheden.”

2: Opkøb kræver holistisk ledelse
”Det næste jeg gerne vil tale om, er opkøb og integration af andre virksomheder. Det er discipliner, som er noget af det mest spændende, jeg som leder har oplevet. Jeg har været med til at opkøbe mange virksomheder, både som CEO og gennem bestyrelsesarbejde.

Hvorfor er det i en kategori helt for sig selv? Jo, det er det, fordi du skal tænke holistisk, da det er to økosystemer, som skal smelte sammen. Hver har deres landskab af processer, deres egen logik, egne værdier og ikke mindst egne kulturer. Det gælder alle opkøb eller fusioner. Når du sidder som CEO i en veldrevet virksomhed, beskæftiger du dig ikke med alt, hvad der foregår i virksomheden. Men det er du nødt til, hvis du skal have to virksomheder til at danse sammen. Jeg vil slet ikke male det rosenrødt.

Jeg har både oplevet, når det virkede, og når det ikke virkede. Når jeg skal tænke efter, hvad som virkede, og hvad som gik galt, kan jeg se, at det for en meget stor dels vedkommende handlede om at være klar i spyttet om, hvorfor man købte den anden virksomhed. Det er noget, som de fleste direktører og bestyrelsesmedlemmer godt kan øve sig i … og nok aldrig bliver perfekte til at eksekvere. Jeg og teamet har typisk haft succes med det, når der har været en reel berettigelse for købet.

Ledelse er noget sjovt noget. Det kan være meget rationelt og gennemarbejdet. Men nogle gange er ledelse også intuition og ambitioner. Og man skal passe på med at købe virksomheder blot for at blive større.

Man skal holde fast i, hvorfor man køber virksomheden. Er det for at få fat i et bestemt kundesegment? Er det teknologien, man vil have? Typisk køber man en virksomhed, fordi den har noget, som man selv ikke har. Den erkendelse skal man holde fast i. Man har købt noget, som kan noget, man selv ikke kan. Det skal man passe på med at ødelægge. Den fejl har jeg også selv begået, nemlig under integration at prøve at gøre den opkøbte virksomhed til det, man selv er. Og det er jo helt tosset, for så skulle man jo ikke have købt den.

Her gælder det om at være skarp på at kommunikere, hvorfor man gennemfører opkøbet. Alle på holdet skal være fuldkommen klare på, hvorfor det her sker. Samtidig skal man være fuldkommen struktureret på at implementere planen på at integrere den opkøbte virksomhed. Her har jeg lært, at man skal være hårdere end ellers. Man må ikke give slip eller være for rund i kanterne. Ellers udvander man den præmis, der var for købet.”

3: ”Zahlen, Daten und Fakten” udelukker ikke bæredygtig ledelse
”En af de mest spændende udviklinger, jeg selv gennemgik som leder, var min tid i Grundfos. Der lærte jeg om værdibaseret ledelse. Det er nok der, jeg har mit ledelsesmæssige DNA fra. Det handler om menneskelige hensyn.

Jeg har samtidig været heldig at arbejde for en tidligere Siemens-virksomhed, hvor man arbejdede meget med tal. Det har også bidraget meget til min udvikling som leder. Det er meget fakta- og databaseret. Det var sådan møderne begyndte, nemlig med ”ZDF – Zahlen, Daten und Fakten”. Min pointe er, at de to verdener med fordel kan kombineres. Det er nemt at gøre lidt grin med det tyske, men jeg synes, at danske virksomheder er blevet lidt bedre til at skabe værdi. Omvendt er mange af de meget kommercielt orienterede som kapitalfonde også begyndt at fokusere meget på det værdibaserede, CSR-delen.

De sidste par år har jeg været medlem af bestyrelsen i WSaudiology der er en fusion mellem danske Widex og Sivantos. Her oplever jeg, at private equity firmaet EQT, som de fleste normalt betragter som meget shareholder value-orienterede, er blevet meget dygtige til til at tænke bæredygtighed ind i forretningen og værdiskabelsen.

Min pointe er, at man skal kunne begge dele. Det nytter ikke kun at holde sig til det ene. Det skal en moderne leder kunne i dag: Selvfølgelig skal du levere dine tal hvert kvartal, men du skal også tænke langsigtet og bæredygtigt.”

4. Tag chance med det ukendte
”Dette er måske lidt ovre i gode råd-kassen. Det har været vigtigt for mig i min karriere, at jeg fik et meget stort ansvar meget tidligt. Ledere som Niels Due Jensen og Carsten Bjerg i Grundfos har været meget afgørende for at udvikle mig som leder. Mit budskab er, at jeg har set mange kuldsejlede talentprogrammer.

Jeg har lært, at talentudvikling egentligt går ud på, at vi skal turde give uerfarne folk noget ansvar til et niveau, hvor både de og du tænker: Det er ikke sikkert, at det går godt. Fordi det er nemlig der, at talentet udvikler sig. De meget strukturerede talentprogrammer har en tendens til at gå i sig selv. De er næsten umulige at holde i live.

Hvis man virkeligt koger det ned, så har jeg udviklet mig som leder, når nogen har givet mig chancen for at vise, hvad jeg kunne som leder. Så for mit vedkommende er det en opfordring til unge om virkelig at gribe chancen, når de får et tilbud. Særligt hvis man får chancen for at få noget international erfaring. Det må man simpelthen ikke undervurdere. Det fremmer en lederkarriere i det nuværende internationale konkurrencebillede.”

Peder Bjerge