5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Amerikanske Dominos Pizza var meget tidligt ude med at give kunderne mulighed for digital bestilling, og siden 2004 har selskabets aktie givet større afkast end Googles. Boston Consulting Group fremhæver det som et eksempel på, at digitaliseringen langt fra altid fører til, at nye selskaber tromler de gamle. Men de ”gamle” selskaber skal naturligvis tage digitaliseringen alvorligt, hvis de vil bevare deres markedsposition.

Den digitale verden har bragt talrige historier om virksomheder, der på få år er gået fra ingenting til nærmest at eje deres branche. Amazon, Google og Facebook er de bedste eksempler. Omvendt er der også en stærk fascinationskraft i historier om gamle solide virksomheder, der som Kodak og Blockbuster på få år bliver kørt helt af banen.

Mindre opmærksomhed har der været på det, som snarere er hovedtrenden: At store gamle spillere i en branche også ender med at vinde det digitale kapløb, så diverse startups skuffet må forlade banen igen, eller acceptere kun at spille biroller. Sådan er det f.eks. i mediebranchen, hvor de gamle virksomheder nok er pressede, men hvor de stadig sidder på næsten hele markedet for nyhedsformidling. I mange brancher er det endnu uafklaret, hvem der løber af med sejren, og her er der en håndfuld grundregler for digitaliseringsprocessen, som de eksisterende markedsledere kan iagttage, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en analyse :

Få overblik over digitaliseringens strategiske betydning: Digitalisering er meget mere end at effektivisere og automatisere. Det handler i høj grad også om at give kunderne helt nye fordele. Og nye innovative aktører, der udnytter muligheden i at forny produkterne eller services, kan ofte snuppe en stor del af markedet. Disse forhold skal man overveje nøje, ikke mindst ved at bruge sin fantasi.

Sæt ambitionerne højt: Vil man komme først i mål, er det ikke nok at følge flokken. Man må selv tage initiativer og vise mod, når man igangsætter ændringer, som også kan påvirke markedet på måder, der skader en selv. Det var f.eks. mangel på mod, der slog Kodak og Blockbuster ihjel. De var først på markedet med henholdsvis digitale fotos og streaming af film, men de turde ikke satse på det, fordi det også ville formindske omsætningen hos dem selv.

Der behøver dog ikke at være tale om, at man skal disrupte sig selv, sådan som det var den almindelige frygt for ikke mange år siden. Der kan også bare være tale om, at man sætter barren højt for sig selv. Renault definerede f.eks. en målsætning om, at et digitaliseringsprogram skulle hæve EBIT med 25 procent, og havde succes med det.

Fokuser og sats: Ofte kan begrænsede digitaliseringsprocesser give signifikante besparelser eller andre fordele. Der er intet forkert i at høste sådanne. Som stor aktør kan man også investere i startups med en spændende teknologi, sådan som mange større danske koncerner gør det i dag. Men man skal heller ikke stikke sig selv blår i øjnene.

De digitaliseringsprocesser, der virkelig rykker, er meget dyre og kræver høj opmærksomhed fra ledelsen og organisationen i øvrigt. Derfor skal man træffe nogle valg om, at man vælger den ene vej fremfor den anden. John Deere, producent af landbrugsmaskiner, har haft succes med det flere gange. F.eks. har man udviklet sprøjter, der ved hjælp af AI kan spotte bestemte slags ukrudt, når de kører hen over marken. Det var dyrt, men nu kan man sælge præcisionssprøjter, der sparer på de kemiske giftstoffer.

Optræn nye strategiske muskler: Den kritiske faktor vil ofte være de menneskelige ressourcer. Folk med specialistviden på de it-områder, ledelsen vælger at satse på, forekommer sjældent i rigelige mængder på arbejdsmarkedet. Derfor må virksomheden for det første gøre sig attraktiv som arbejdsplads for de talenter, der nu engang er derude. Men den må også økonomisere med de specialister, den har eller får i staben. Måske kan nogle af dem servicere flere afdelinger, og måske kan man optimere deres indsats ved at fritage dem for opgaver, der ikke er indenfor specialet.

Brug (mere) aktiv ledelse: En digitaliseringsproces kan i sidste ende betragtes som en transformation som så mange andre – som hvis en ny ledelse vælger at gøre noget ved et for højt omkostningsniveau, eller at dreje produkter eller ydelser hen mod nogle lidt andre kundegrupper. Men især hvis det er en branche, hvor teknologien udvikler sig hurtigt, kan der være behov for, at ledelsen hyppigere end ellers følger op på ikke bare fremdriften i den planlagte proces, men også om den stadig er optimal for markedet. Der kan være behov for ganske markante justeringer af strategien undervejs.

Sten Thorup Kristensen