Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

En virksomhed, hvor bestyrelsen grundigt forbereder én strategi om organisk vækst, er allerede bagude på point: De virksomheder, der har mest succes med at få del i den skrabede vækst i den vestlige verden, satser nemlig på flere heste.

Selv om verden lige nu befinder sig i en højkonjunktur, ændrer det ikke ved, at det for den gennemsnitlige virksomhed – især i den vestlige verden – er uhyre svært at opnå den toplinjevækst, som er så eftertragtet blandt investorerne. De moderate vækstrater i samfundsøkonomien betyder, at der ikke er meget at deles om for virksomheder, der ligger udenfor vækstbrancher som f.eks. it.

Nogle søger at løse problemet gennem fusioner og opkøb, mens andre går den hårde vej og satser på organisk vækst. Men selv hvis man gør det sidste, står man sig godt ved at tænke utraditionelt, konkluderer en analyse fra McKinsey , baseret på interviews med cirka 600 topledere: Det, som især lønner sig, er at vælge det, man kunne kalde en flerstrenget strategi. McKinsey finder, at der grundlæggende er tre tilgange til at opnå organisk vækst:

Den simpleste tilgang er investorens: Her sætter man flere penge i det, man allerede har set virke. Viser et reklamemedie sig at være effektivt, bruger man det mere, og viser et marked særlig præference for ens produkt, udvider man salgsorganisationen her.

Strategien kræver naturligvis, at man har penge at investere, og eventuelt at aktionærerne er tålmodige med at få udbytter. Hvor det så alligevel bliver lidt kompliceret er dér, hvor virksomheden også skal gennemskue, at en investering kan blive selvforstærkende – det vil sige, at den giver et lavt afkast f.eks. første år, og et højt afkast senere. Her er det naturligvis vigtigt, at man giver sig tid til at analysere forløbet grundigt, og ikke smider barnet ud med badevandet efter de første, isoleret set skuffende, måneder.

Kreatørernes tilgang er meget sværere, men også hypet når den lykkes. Her søger og finder virksomhederne huller i markedet – det vil sige en efterspørgsel, der hidtil ikke har været opdaget. Joe & The Juice-kæden er et godt eksempel fra dansk grund: Der er intet højteknologisk i det, men ejerne spottede, at forskellige typer af juice falder i tidens smag, og så kombinerede man det med et set-up (lir til kvinder), som der af en eller anden grund ikke var nogen, der havde tænkt over før. Mange eksempler er naturligvis mindre kendte og er ikke opstået ud af én lys ide. Virksomhederne bag dem har i stedet et omfattende analyseapparat, der spænder fra fokusgrupper til avanceret dataanalyse.

Den tredje tilgang er performerens. Den tilgang har for få år siden været særdeles meget anvendt – dog mere af lyst end af nød: Her handler det om at skære omkostningerne til og altså gøre det samme mere effektivt. Det giver umiddelbart kun vækst på bundlinjen. Men på lidt længere sigt finder man også væksten på toplinjen, hvis virksomheden kan sælge sine varer eller ydelser billigere end konkurrenterne kan, og dermed opnå en konkurrencefordel.

I særligt heldige tilfælde kan besparelsen også efterlade en ydelse, som kunderne faktisk er mere tilfredse med end tidligere. Når bankerne f.eks. presser deres kunder væk fra de fysiske filialer, har det denne dobbelthed i sig – man kan savne gamle dages nære forhold til personalet. Men alt i alt er nutidens netbaserede bankydelser meget mere bekvemme for kunderne.

Af de tre tilgange er kreatørens, ifølge McKinseys opgørelse, den mest almindelige. Men tilgangene udelukker ikke hinanden, og der er da også 40 procent af virksomhederne i undersøgelsen, der har brugt flere af dem på en gang. Og hvad mere er: Disse virksomheder klarer sig gennemsnitligt bedre, end de øvrige virksomheder i undersøgelsen.

Specielt er det godt at kombinere kreatørens og investorens tilgang med noget andet, og det fortæller måske i sig selv en historie om, hvorfor verdensøkonomien lige nu boomer: Utallige virksomheder måtte under finanskrisens kreditklemme skære ned, og de fleste af dem har givetvis oplevet det som en afbrydelse af det vækstspor, de befandt sig i. Men langsigtet var det sundt for dem, at de blev tvunget til at tænke i ikke blot at brede sig ud eller lancere nye produkter og tjenester, men også på at skære overflødige omkostninger væk.

Konklusionen er også særligt tankevækkende i lyset af, at alle nutidens ledere er flasket op med, at fokusering er en strategisk dyd. Det er det også i mange sammenhænge. Men stadigvæk er der en gevinst ved den risikospredning, der ligger i, at man er i stand til at spille på flere heste.

Sten Thorup Kristensen