Werner Valeur: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Selvom han tjente et tocifret millionbeløb på salget af 90 procent af aktierne i online regnskabsprogrammet Billy, er Werner Valeur ikke færdig med at være iværksætter. Nok har milliongevinsten givet ham økonomisk sikkerhed, men det er ikke nok for ham. Her fortæller superiværksætteren, tidligere kendt som Toke Kruse, om sin vej til at skabe en succesrig virksomhed, til fagredaktør Peder Bjerge.

Werner Valeur er mest kendt som iværksætteren bag regnskabet Billy, som for to år siden blev solgt for et ukendt, men tocifret, millionbeløb, der sammen med andre af hans exits skønnes at overstige 100 mio. kr. Selv har han, der inden han skiftede navn fra Toke Kruse, ikke kommenteret, hvad han i virkeligheden tjente på sit seneste salg af en startup. Kun at det giver ham tid til at være mere til stede for sin familie. Den økonomiske frihed har ikke dulmet sulten efter at skabe nye virksomheder. Werner Valeur har stadig ambitioner om at drive startups frem mod at blive rentable forretninger. Til gengæld agter han også at slippe dem, når det mere handler om drift end at skabe nyt.

I en samtale med Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge beretter Werner Valeur om sin vej mod succes, og hvad han lærte af de år. Artiklen er første del af en artikelserie med interview med succesfulde erhvervsfolk, der har været med til at starte fra bunden eller næsten fra bunden.

ØU: Hvorfor valgte du som iværksætter at gå den vej, du gik. Og hvad satte dig på sporet? WV: ”Jeg var allerede iværksætter, da jeg stiftede Billy. Og jeg havde oplevet stor uforståenhed omkring, hvorfor man skulle lære at læse regnskabstal for at drive virksomhed. Da min far var kommet ind som økonomichef i Kongehuset, havde jeg heldigvis ham som min sparringspartner, når der skulle laves bogføring og afleveres årsregnskab.

Jeg kunne jo godt se, at det var svært at drive virksomhed, hvis ikke der var penge i kassen. Især noget så åbenlyst som moms, der skulle afregnes hvert kvartal eller halvår alt efter virksomhedstype. Det kom altid bag på mig, hvor meget jeg skulle betale. Som jeg sagde til min far: Regnskab interesserer mig ikke. Jeg vil bare gøre det, jeg er bedst til, nemlig at få gode ideer til at bygge virksomheder.

Selv kom jeg ikke i nærheden af en konkurs, men alt for ofte var jeg usikker på, hvor mange penge jeg egentlig havde at råde over. Nogle kunder betaler forud, mens andre ikke betaler til tiden. Kort sagt havde jeg mærket på egen krop, hvad der sker, når man ikke har det økonomiske overblik. Det ledte mig frem til konklusionen, at det måtte man kunne gøre nemmere.

Den andet er, at jeg ikke kan udstå dårlige løsninger, og jeg er meget nysgerrig over, hvorfor man gør tingene på lige den og den måde. Især hvis jeg synes, at den virker ulogisk eller besværlig. Her er regnskab et rigtig godt eksempel på noget, som er fuldstændigt snorlige og logisk for bogholdere og andre fagfolk. Men for andre er det bare besværligt. Det bragte mig hen mod Billy.”

Havde du dengang erfaring med at drive online virksomheder? ”Ja, min allerførste forretning gik ud på at sælge hjemmesider som digitale visitkort på nettet. Jeg kommer selv fra en IT-baggrund med en uddannelse på et teknisk gymnasium, HTX, med et fag, der hed informationsteknologi, som jeg fik 13 i. Så det lå naturligt for mig at arbejde med noget i den retning. Vi taler om tiden, dengang da Amazon blot var en online bogbutik. Vi var stadig i den spæde fase. Men det virkede så åbenlyst for mig at gå den vej: Det måtte være det nye. Mens man måske dengang kunne have troet, at løbet var kørt, var der stadig en masse muligheder for at lancere nye virksomheder på nettet. Vi, altså min generation af iværksættere, kunne se, at der var et kæmpe hul i markedet. Vi var en del af den anden bølge, der for en 15-20 år siden.”

Hvilke afgørende pejlemærker ser du forude, hvor du skal tage beslutning, om du skal gå den ene eller den anden vej? ”Det er et godt spørgsmål. Jeg står der, hvor jeg har solgt seks virksomheder, som jeg selv har startet. Gevinsten er skabt primært på hårdt slid. Siden jeg solgte Billy i 2020, har jeg mest investeret i andres virksomheder og lidt i min egen nye virksomhed Brand New Ventures. Jeg har trukket mig fra at møde på kontoret om morgenen og gå hjem kl. seks. Det er der to grunde til. For det første behøver jeg ikke tjene flere penge. For det andet har jeg fået familie med to børn og en dejlig kæreste.

Men jeg forestiller mig, at der kommer noget nyt indenfor det næste stykke tid, hvor jeg kaster mig over et nyt projekt. Jeg har ikke helt besluttet, hvad det skal være, men det kan være, at det skal være noget indenfor den branche, jeg i forvejen kender rigtig meget til, altså regnskab.”

Ofte ser man iværksættere, der har tjent millioner på at sælge deres startups, vælge en rolle som ventureinvestor eller business angels. Er det den retning, du bevæger dig? ”Jeg vil sige, at penge og afkast som sådan fascinerer mig ikke. Af samme grund investerer jeg heller ikke i aktier. Siden jeg solgte Billy, har jeg i stedet sat penge i virksomheder, som har haft en god idé. Endnu har jeg ikke startet en ny virksomhed helt fra bunden, men det er planen. Dog vil jeg gøre det lidt anderledes denne gang, hvor jeg vil holde en lille smule afstand.

Ideen er, at jeg så har en hverdag med en større grad af frihed end før. Jeg vil også investere lidt hårdere i det nye projekt fra start, end jeg gjorde, da jeg ikke havde de samme økonomiske muligheder. Jeg vil ikke komme ind hver dag for at være med i driften. Til gengæld vil jeg være med til at sætte retningen og være meget til stede i den svære fase, hvor det gælder om at definere produktet og få skabt et niveau af kvalitet.”

Hvad er de to vigtigste ting du har lært som iværksætter, om ledelse eller om at drive virksomhed? ”Man skal gøre det, man er bedst til. Og man skal arbejde med nogle mennesker, som bestemt ikke har de samme faglige kompetencer, men det samme mindset. Nemlig ønsket om at bygge noget nyt i et marked. Viljen til at arbejde under nogle vilkår, som er anderledes i forhold til en corporate virkelighed, selv når man er kommet frem til et koncept, der har vist sig at virke. Så man skal samle et team med forskellige kompetencer, men med et fælles værdisæt om, hvad det er, man vil bygge.”

Hvad har været de to vigtigste succeskriterier med dine indtil nu seks virksomheder? ”Det har været at have det bedste produkt og have et kundegrundlag. Man skal lave et produkt, man er stolt af som det første, og som nummer to skal der også være nogle kunder, der vil købe det. Har du de to rigtigt, falder resten af puslespillet helt automatisk på plads.”

Hvad er dine to vigtigste råd til andre iværksættere? ”Som det første skal man begynde med noget, som man interesserer sig for, og hvor man er dygtig indenfor det felt.

Det handler om stifterne, the founders. Jeg er selv dygtig til det brugervenlige og det at udvikle et stærkt koncept.

Som det andet skal man starte i et marked, hvor der så vidt muligt allerede er nogle spillere, men som er forældede på en eller anden måde. I forhold til Billy er e-conomic et godt eksempel. Tiden var løbet lidt fra dem i forhold til, at et regnskabsprogram ikke skulle være så teknisk tungt at håndtere. Det kunne de jo ikke forandre fra den ene dag til den anden.

Så det gælder om at finde et etableret marked. Mange taler om, at man skal lave noget, som er helt unikt og aldrig er set før. Min erfaring er, at det er lidt for dyrt og et lidt for stort sats. I stedet skal man gå efter et marked, hvor der i forvejen er nogle kunder at finde. Det vigtigste er, at der er en dør åben for en ny spiller.”

Hvornår skal man have et bestyrelse advisory board med ind over banen? ”Min erfaring er, at man ikke skal have en bunke bestyrelsesmedlemmer ind for tidligt, fordi i begyndelsen er man i en fase, hvor det går meget op og ned. Man skal lige have fundet ud af, hvad man står for i markedet. Her har man ikke brug for en masse ekstra inputs. Alligevel er det godt at have en at tale med – især hvis man ikke har prøvet det før – som kan hjælpe med at fjerne de pukler, som altid kommer tidligt i en virksomheds liv, så man ikke ender med at løbe ud ad en forkert tangent.

I princippet vil jeg sige, at man kan vente med at få en bestyrelse, indtil man skal skalere virksomheden. I stedet skal man omgive sig med nogen, som kan give lidt mere løse råd. Det er en ret god idé. Lidt groft skitseret kan man sige, at en bestyrelse har mere at gøre, når virksomheden er kommet over i driftsfasen.”

Hvad er de vigtigste finansieringskilder for startups? ”Pas på med at sælge dig selv for billigt til de forkerte investorer. Jeg har selv mest klaret mig uden investorer, men jeg har også prøvet at have dem med ombord tidligt. Og problemet er, at fokus flytter sig hen mod rapportering om driften i stedet for at udvikle forretningen. Det er fint at blive klogere på driften, men det kan også begrave en startup i regler og procedurer med spørgsmål: Tør vi nu det? Er det ikke for langt væk fra kerneforretningen? Med de forkerte investorer følger der noget rigidt med.”

Peder Bjerge