Syv actions, der kan styrke direktionen som team

Det kan være en svær kunst at få en direktion med flere medlemmer til at fungere som et team. Der skal være en øverste leder og forskellige roller til medlemmerne. Men der skal også være plads til dialog og modsigelser. Konsulentfirmaet SpencerStuart leverer en tjekliste, som direktionen kan bruge til at tage temperaturen på sig selv som team.

Da Lars Rebien Sørensen blev adm. direktør for Novo Nordisk, måtte koncerndirektørerne sige farvel til deres individuelle kontorer, fortæller Hanne Sindbæk i bogen ”De renfærdige” om Novo Nordisks historie. Koncerndirektionen skulle være et team, og for at fremme det, bestemte topchefen, at de skulle sidde sammen i et åbent kontorlandskab. Det var ikke udelt behageligt for dem alle. Men det var en pris, topchefen var villig til at betale.

Eksemplet viser, at det ikke altid er nogen enkel sag for en topchef at få arbejdet i direktionen til at fungere, og det er det heller ikke i mindre virksomheder end Novo Nordisk. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart opstiller i en guide syv spørgsmål, som direktørerne bør stille sig selv og hinanden omkring direktionsbordet, hvis man ønsker at fungere bedre som team:

Har vi en klar vision og mission? I mange virksomheder har koncerndirektionen ikke en kort og fyndig målsætning, den arbejder efter. Måske er virksomheden så kompleks, at man ikke føler, det kan lade sig gøre. Det kan også være, at den er så simpel – med kun ét produkt på hylderne – at man oplever det som selvfølgeligt, hvad man arbejder efter. Begge dele kan være rigtigt. Men det er alligevel en god ide at gøre forsøget på at formulere en målsætning. Om ikke andet kan det afsløre, hvis direktørerne arbejder i forskellige retninger, uden at de selv har indset det.

Hvilken type ledelse passer bedst til vores virksomhed? Der findes holdkonkurrencer i golf, selv om det er og bliver et individuelt spil. Holdets præstation er således lig med summen af de enkeltes præstationer, som er fuldt ud målbare. Det sidste er også en reel fordel, hvis man oversætter det til virksomhedsledelse: Hver direktør har sit klare ansvar, og man kan se, om det er gået godt eller skidt. I de fleste virksomheder er det dog en fordel at gå et godt stykke over mod det, man kender fra ægte holdsport, f.eks. fodbold, hvor præstationerne er filtret sammen, og de mest værdifulde spillere ikke nødvendigvis er dem, der scorer målene.

Har vi de rigtige personer? Der vil jævnligt opstå dårlig stemning i et team, og herunder også i et ledelsesteam. Det kan skyldes, at nogle personligheder ikke passer sammen, og det må man i givet fald adressere. Men ofte skyldes den dårlige stemning noget, som har en tendens til at være tabuiseret: At et af medlemmerne underperformer, og at de andre er frustrerede over det. Her er det topchefens opgave at holde et vågnet øje, og om nødvendigt skifte den problematiske direktør ud.

Holder vi hinanden op på fælles forpligtelser?
Ledelse er trods alt ikke mere en holdsport, end at hvert medlem har sit eget ansvarsområde. Oven i dette kommer så de ledelsesopgaver, man deler, eller som går på tværs i forbindelse med projekter. En kilde til dårlig stemning og frustration er, at hvis en eller flere direktører tager for afslappet på de fælles forpligtelser og i stedet vier al sin tid til eget område.

Træffer vi beslutninger, som vi står ved? Det kan være svært at træffe beslutninger – men endnu sværere at føre dem ud i livet. Andre og måske vigtigere ting kommer til at optage tiden, eller medlemmer af direktionen boykotter, bevidst eller ubevidst, fælles beslutninger, der ikke bekommer dem vel. Beslutninger, der således bliver kommunikeret, men aldrig ført ud i livet, svækker moralen i hele virksomheden. Derfor må ledelsesteamet været omhyggelig med, at der bliver fulgt op på trufne beslutninger.

Er vores møder effektive? I nogle direktioner er det standard, at topchefen beder hver enkelt direktør give sin holdning til kende om vigtige punkter på dagsordenen. Dermed er man sikker på, at alle har fået taletid. Formen indebærer dog også tidsspilde og lægger op til politiseren, så det er bedre, hvis der kan opnås en stemning, hvor ingen føler sig trykket ved at tage ordet selv.

Er vi bedre sammen end hver for sig? Egentlig en opsummering af alt det ovenstående: Koncerndirektører må naturligvis tale sammen og orientere hinanden om, hvad man laver. Men samlet set kan man også gøre hinanden til bedre ledere ved at følge ovenstående.

Sten Thorup Kristensen