Nu skal bestyrelsen udnytte kriselæringen i organisationen

Coronakrisen har fået mange virksomheder til at gentænke, hvordan det daglige arbejde skal tilrettelægges, og hvad det betyder for organisationen. Men disse overvejelser havde også været meget relevante uden en epidemi, for de mange teknologiske landvindinger og investeringer har indtil nu langt fra givet den forventede produktivitetsforbedring.

Med coronakrisen er det blevet åbenbart for mange virksomheder, at der skal ske noget forholdsvis radikalt med personalepolitikken og måden at indrette organisationen på. Flere af de ansatte skal have mulighed for, eller måske endda pligt til, at arbejde hjemmefra. Produktions- og kontorejendomme skal måske også indrettes anderledes, nu hvor alle har fået en ny risikofaktor ind på lystavlen.

Men når bestyrelserne ser på disse emner, kan de passende tage et bredere perspektiv. HR- og personalepolitikken var forinden krisen et lidt overset emneområde, hvor der i mange tilfælde er en gevinst at hente ved et større engagement fra bestyrelsens side, vurderer Deloitte Consulting LLP i en analyse af mulighederne.

Produktivitet halter bagud
Faktisk kan coronakrisen udløse en væsentlig produktivitetsstigning for de virksomheder, der er begyndt at arbejde seriøst med mulighederne. Forinden har vi nemlig haft en periode med en overraskende lav produktivitetsudvikling, i forhold til de teknologiske fremskridt, der er sket, og som de fleste også har implementeret i større eller mindre grad.

Man taler om produktivitetsparadokset: Selv om mange processer i dag er automatiserede, er effekten i form af værdiskabelse pr. lønkrone ikke vokset tilsvarende. Det tyder på, at virksomhederne generelt har forsømt at justere medarbejderstaben i forhold til det nuværende kapitalapparat. Hvad man så skal gøre ved det, er der ikke noget generelt svar på. I nogle virksomheder har man måske bare forsømt at reducere staben. Men det kan også være et spørgsmål om, hvilke typer kvalifikationer, man skal have, og hvordan man udvikler dem.

Hertil kommer, at myndigheder i stigende grad stiller krav til personalepolitik og rapporteringen om dem. Det sidste har den amerikanske børsmyndighed SEC foreslået skal være obligatorisk for børsnoterede virksomheder, og sker det i USA, kan det være et spørgsmål om tid, før det også kommer til Europa. Desuden er der f.eks. krav fra sundhedsmyndighederne, og det er især på den front, man må forvente nye pligter til virksomhederne, som en direkte udløber af erfaringerne med corona.

Endelig er der nogle af de aktuelle trends i god selskabsledelse, som naturligt også vil involvere personalepolitikken. Det gælder f.eks. det, at virksomheder skal have et ikke-finansielt formål, og det gælder, når man aktivt arbejder med kulturen i virksomheden – herunder ved løbende at undersøge, hvordan medarbejderne oplever verden.

Når bestyrelsen tager hånd om personalepolitikken, er det naturligvis med respekt for, at den daglige ledelse er direktionens ansvar. Bestyrelsen skal altså ikke ned og lede de enkelte medarbejdere – den skal blot sparre med direktionen og sikre sig, at denne udfører sine ledelsesopgaver på en hensigtsmæssig måde.

Her er nogle af de spørgsmål, som artiklens forfattere foreslår, at bestyrelsen stiller direktionen:

• Har vores strategi for automatisering en balance mellem at bruge automatiseringen til at supplere medarbejderstyrken, at frigøre personale til udviklingsformål og at erstatte eksisterende medarbejdere?
• Skal der i lyset af COVID-19 ske en ændring i strategien eller prioriteringer, og i så fald, hvad er konsekvenserne for personalepolitikken? Har man undersøgt, hvordan medarbejderne har oplevet situationen, eller planlægger man at gøre det?
• Har direktionen lavet prognoser over, hvilke kompetencer man får brug for i fremtiden, og i hvilket omfang disse kompetencer findes i virksomheden i dag? I den henseende – er virksomhedens branche på vej i en retning, der vil ændre på kompetencebehovet?
• Hvad kan ændringer i personalepolitikken betyde for virksomhedens brand og omdømme?
• Hvor aktiv er virksomheden med at søge kompetencerne andre steder, end man plejer – f.eks. fra andre faggrupper eller fra andre lande? Og såfremt andre landes arbejdsstyrke skal i spil, hvordan sikrer man så et godt samarbejde med eksisterende medarbejdere?
• Har virksomheden den fornødne infrastruktur til at understøtte øget hjemmearbejde?

Sten Thorup Kristensen