Ledelseskultur: Nu starter revolutionen på direktionsgangen

2021 forstærkede konturerne af ny skelsættende ledelseskultur i danske virksomheder. I det nye år, 2022, bør den blive mainstream som et eksempel på virksomhedernes deltagelse i at løse de accelererende samfundskriser. Men erhvervslivet har et stykke vej for at opnå den ønskede tillid i befolkningen: 56 procent mener ikke, at man kan stole på virksomhedernes udmeldinger, fremgår det af nyt globalt tillidsbarometer. Mandag Morgen-stifter Erik Rasmussen tegner i denne analyse et billede af den nye ledelseskultur.

Signalerne er fortsat spredte, men entydige – og der bliver stadigt flere. En stille, men skelsættende transformation udspiller sig i disse år i flere store danske virksomheder. Den handler om lederskab og måden, den udøves på. Interviewet i Berlingske op mod nytår med topchefen på Danfoss, Kim Fausing, er et godt eksempel: Han bekendtgjorde en ny lederrolle med ordene: “Jeg er begyndt at tænke anderledes som topchef”.

Udtalelsen refererer til en beslutning om at være mere synlig i offentligheden, om at tage et bredere ansvar samt at tage et internationalt førerskab i en bæredygtig omstilling. Det forklarer også en markant opprioritering af koncernens strategiske kommunikation, anført af statsminister Mette Frederiksens tidligere stabschef Martin Rossen.

Kim Fausings udmelding er symptom på en tendens, der de seneste år har bredt sig i større dele af erhvervslivet og kan forudses at accelerere de kommende år. I 2021 har stadigt flere topchefer på samme måde signaleret holdninger, der kan betegnes som en stille revolution på direktionsgangen.

Det understreges også af følgende udtalelse fra Mærsk-chefen Søren Skou: “Vi har ikke kun fokus på bundlinjen. Vi kan kun eksistere som en integreret del af det samfund vi lever i”. Det samme kommer også til udtryk, når store virksomheder hejser “regnbueflaget”.

Igennem efteråret 2021 har Økonomisk Ugebrev beskrevet elementer til “revolutionen” og en ny virksomhedskultur (se tekstboks efter artiklen). Den udvikling kan forudses forstærket i 2022 og efterfølgende år. Det skyldes bl.a., at store samfundskriser som bl.a. pandemier og klimaforandringer vil skabe øget fokus på virksomhedernes samfundsansvar. I et virksomhedshistorisk perspektiv vil dette årti antageligt blive karakteriseret som et gennemgribende paradigmeskifte.

Det paradigmeskifte har ét centralt omdrejningspunkt: Troværdighed. Omend det lyder elementært, er begrebet under stigende pres i hele verden, og medmindre der skabes optimal troværdighed til samfundets topledere, bliver det umuligt at gennemføre de nødvendige løsninger på de globale kriser. Det betyder, at paradigmeskiftet nødvendigvis skal accelereres for at opnå den ønskede effekt. Udfordringen kan aflæses af “Trust Barometer 2021”, der årligt gennemføres af den internationale konsulentvirksomhed Edelman blandt 33.000 personer i 28 lande.

Den viser et generelt fald i tilliden til såvel politiske ledere, religiøse ledere og erhvervslivets topchefer. Selv om erhvervslederne kan trøste sig med en lidt højere tillidsscore end eksempelvis politikernes, er det stadig kun 48 procent, der udtrykker en generel tillid til virksomhedernes ledere. 56 procent mener heller ikke, at man kan stole på virksomhedernes udmeldinger. Virksomhederne enten misinformerer eller overdriver, ifølge undersøgelsen. Til gengæld mener 86 procent, at netop topcheferne har en forpligtelse til at engagere sig i samfundets problemer.

Analysen afdækker både en risiko og en mulighed for virksomhedernes ledere: Risikoen er netop et kombineret tab af såvel troværdighed som indflydelse – og dermed øget risiko for en indskrænkning af frihedsgrader gennem stadigt flere statslige reguleringer – forstærket af pres fra et voksende antal aktivistgrupper.

Den udvikling er allerede i gang. Men den vil eskalere, såfremt virksomhederne ikke formår at demonstrere øget samfundsansvar. Muligheden er til gengæld at skabe optimal troværdighed omkring erhvervslivets lederskab. Netop under store samfundskriser skal virksomhederne og deres ledere bevise, at de kan levere bæredygtige og troværdige svar.

Det vil styrke topchefernes position overfor regeringer og politikere, offentligheden generelt og deres medarbejdere. I samme takt øges deres indflydelse og frihedsgrader. Derfor er den aktuelle situation en oplagt chance for at gennemføre et historisk paradigmeskifte.

Nu er erhvervslivet en kompleks og mangehovedet størrelse, som man ikke umiddelbart får til at marchere i takt – og slet ikke om gennemgribende transformationer. Særinteresserne afviger eksempelvis meget mellem grønne teknologivirksomheder og den fossile industri.

Men enhver “revolution” næres og styres af frontløbere, der sætter barren og dokumenterer gevinsten ved at omstille sig med rettidig omhu.

Internationalt har bl.a. Unilevers tidligere topchef, Paul Polman, demonstreret, hvordan samfundsansvar og økonomisk ansvar kan være hinandens forudsætninger. Et stigende antal internationale virksomheder bekræfter samme udvikling. Det er altså muligt både at være bedst i verden og bedst for verden.

En kreds af fremtrædende danske topchefer har taget samme standpunkt. Udover Søren Skou og Kim Fausing tæller de bl.a. Ørsteds Mads Nipper og Novos Lars Fruergaard. De har til fælles at erkende, at det i dag ikke handler om at leve stille, men at forholde sig til de udfordringer, samfundet konfronteres med, og hvor de repræsenterer en del af løsningen. Ligesom danske virksomheder har taget fronten i udviklingen af grønne teknologier, kunne de gøre det samme med at demonstrere det lederskab, der ud fra alle vurderinger bliver et centralt konkurrenceparameter i resten af dette tiår.

Hvis man uddrager fællesnævneren i de 17 elementer til en ny ledelseskultur – som er beskrevet i tidligere artikler i Økonomisk Ugebrev og kort gengivet nedenfor – bliver det en fortælling om den største, vigtigste og hurtigste transformation i erhvervslivet siden 2. Verdenskrig.

Men det bliver også en fortælling om et markant udskilningsløb mellem de virksomheder, der i tide forstod og udnyttede de nye vilkår og den gruppe, der ventede, lurepassede eller blot var for skeptiske for længe. De virksomheder, der ikke indenfor de næste ca. 3000 dage – frem mod 2030 – har gennemført deres egne revolutioner, vil sikkert få svært ved at overleve hen mod slutningen af tiåret.

Det bliver et opgør med en række af de fundamentale læresætninger fra business schools samt indhøstede praktiske erfaringer. Det opgør gælder ikke kun erhvervslivet, men hele samfundet og er en forudsigelig konsekvens af de voldsomme udfordringer og kriser, vi skal håndtere de nærmeste år.

Vi har talt om dem igennem adskillige år. De er fremhævet igen og igen i World Economic Forums årlige Global Risk Report. Men de gennemgribende handlinger har ladet vente på sig. Derfor skal et efterslæb indhentes hurtigt.

Hvad den transformation handler om, er meget forskellig fra virksomhed til virksomhed, bl.a. afhængigt af branche og udgangspunkt. Men fælles for dem er nogle af de basale erkendelser, som flere danske topchefer har udtrykt og begyndt at handle på. Men kravet er, at flere følger i samme spor, og at tempoet øges. Derfor bør udsigten for 2022 være, at de få udmeldinger der gengives i denne artikel, bliver mainstream inden årets udgang.

Konturerne af en ny ledelseskultur

I Økonomisk Ugebrev har jeg i efteråret 2021 beskrevet en række eksempler, der tilsammen danner konturerne af fremtidens ledelseskultur. De er ikke udtømmende, men illustrerer den nye virkelighed, lederne skal forholde sig til. Her følger hovedpunkterne:

De nye vilkår:

1. Globale kriseløsninger bliver fremtidens største markeder
2. Staten definerer vilkårene for en ny markedsøkonomi
3. Nye partnerskaber udvisker grænserne mellem private og offentlige sektorer
4. Bæredygtighed bliver et eksistensvilkår
5. Virksomhederne skal redefinere deres formål

De nye muligheder

1. Forstå en ny virkelighed
2. Identificér nye typer løsninger
3. Etablér nye partnerskaber
4. Skab en ny fortælling

Det nye lederskab

1. Nytænk virksomhedens konkurrenceparameter
2. Præcisér hvordan samfundsansvar skal udøves
3. Sikre at virksomhedens nye succeskriterier gennemsyrer hele organisationen
4. Forstærk samarbejdet mellem bestyrelse og direktion
5. Bliv en rollemodel

De nye risici

1. Fornyelseskravet
2. Digitaliseringskravet
3. Hastighedskravet

forandringforandringErik Rasmussen