Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Alle ved, at det er vigtigt at være en god leder, men få forstår, hvor vigtigt det er: Det har ekstremt stor betydning for medarbejdernes trivsel, og i anden omgang for virksomhedens indtjening. Der er grænser for, hvor meget personaleledelse kan tillæres. Men topchefer kan arbejde aktivt for at få gode ledere ind længere nede i organisationen.

Enhver, der er eller har været chef, kender det: Man bliver et fyrtårn i sin daglige kreds. Ikke nødvendigvis et godt og effektivt fyrtårn, men medarbejderne vil tolke på selv de mindste signaler fra chefen. Og alt efter, hvordan de oplever det, vil de blive glade eller kede af det, motiverede eller demotiverede.

Mange chefer vil opleve dette som et pres. De skal vise overskud, selv på de dårligste dage. Men det er vigtigt, at man ikke giver op, anfører McKinsey i en artikel .

Stor bundlinjeeffekt
Der er gode grunde til, at medarbejderne følger nøje med i, hvad chefen tænker og føler i dagligdagen. Det har ikke bare stor betydning for deres job, men også for deres trivsel i livet generelt. I en undersøgelse gennemført i Europa svarede 25 procent af de ansatte, at tilfredshed i jobbet er den vigtigste faktor for, at de har, hvad de opfatter som et godt liv. Som enkeltfaktor er det kun overgået af et godt mentalt helbred, som 36 procent pegede på som vigtigst for deres liv.

Den største faktor for jobtilfredshed er, at man har gode relationer på arbejdspladsen – det overgår selv det at have et interessant job.

Den suverænt vigtigste relation på arbejdspladsen er dog forholdet til chefen. Det peger 86 procent af de ansatte på, mens kun 14 procent peger på vigtigheden af et godt forhold til andre medarbejdere. Så er man en god chef, som medarbejderne holder af, skaber man tilfredse medarbejdere, og det har en næsten direkte bundlinjeeffekt.

Der er også en stærk og dokumenteret sammenhæng mellem det at have tilfredse medarbejdere og tilfredse kunder. Det er måske umiddelbart lidt overraskende, at netop dette er den tydeligste effekt, men en stemning breder sig altså – både den gode og den dårlige.

Så vidt, så godt. Men hvordan bliver man så den gode chef? Det er en svær opgave, og der er langt fra kandidater nok med de naturlige anlæg til de chefstillinger på forskellige niveauer, der er i verden. McKinsey taler om ”the servant leader”, altså den tjenende eller ydmyge leder (underforstået: overfor medarbejderne), som et ideal.

Men som enhver chef fra virkelighedens verden har erfaret, går det ikke bare altid at være flink og venlig. Engang imellem må man disciplinere medarbejdere, og andre gange er det vilkår udefra, der betinger, at man må afskedige gode medarbejdere, eller forringe deres vilkår. Kunsten er at finde en balance i alt dette.

Klassiske fejl
Og som konsulenterne fra McKinsey anfører: Det er nemmere at gøre noget ved de chefer, man har under sig. Her kan man undgå nogle klassiske fejl.

Den ene er at forfremme dem, som fagligt gør det bedst – at gøre den bedste ingeniør til chef for udviklingsafdelingen, den bedste sælger til chef for salgsafdelingen og så videre. Man skal i stedet søge at hyre de bedste ledere til lederposterne, og så anerkende de fagligt dygtigste på en anden måde.

Den anden klassiske fejl er mere subtil: Når man skal ansætte en leder under sig, vil valget ofte falde på en, som viser stor selvsikkerhed, og som har autoritet i tilspidsede situationer. Men i en normal situation er heller ikke disse de bedste ledere; tværtimod. Deres selvcentrering er ikke med til at skabe en rummelig arbejdsplads.

Det er ikke bare et forhold, man skal tænke over, når man skal ansætte mellemledere, men også når man skal vurdere de mellemledere, man allerede har. Hvis man kun ser dem og anerkender dem ved de lejligheder, hvor de udfører en tiltrængt autoritativ handling, giver man dem netop et incitament til en adfærd, som i de fleste tilfælde er uhensigtsmæssig.

Som en sidebemærkning hæfter McKinsey sig også ved, at man i kraft af en god personalepolitik også kan leve op til den sociale dimension i CSR-arbejde – faktisk mere effektivt end med de fleste andre tiltag. Det er dog ikke en vinkel, der er så relevant i Danmark, hvor vi i højere grad tager den sociale dimension for givet, og samfundsansvaret i højere grad er fokuseret på miljø og klima.

Sten Thorup Kristensen