Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Næsten alle chefer ønsker at motivere deres medarbejdere, men næsten alle kommer i en eller anden grad til at gøre det stik modsatte. To forskere har identificeret, hvor det går galt, så medarbejderne står frustrerede tilbage og opgiver at gøre det, de kan se er bedst for virksomheden.

Lad os bare få svesken på disken: Du er en dårlig chef, eller i det mindste en stærkt mangelfuld chef. At det forholder sig således, kan du også logisk selv ræsonnere dig frem til, når du tænker på de chefer, du har eller har haft. Hvorfor skulle netop du skille dig ud som den, der ikke blot har det store strategiske overblik, men som også formår at holde alle dine ansatte motiverede, så ingen væsentlige ressourcer bliver spildt?

Det sidste fænomen er velkendt for medarbejderne i praktisk talt alle større organisationer, altså spild af ressourcer. De oplever, at chefen i nogle situationer ikke påskønner dem eller lytter til dem, og derfor holder de op med at gøre deres bedste. Dette på trods af, at chefer almindeligvis mere end noget andet netop ønsker at motivere.

To Harvard forskere har set nærmere på, hvor det ofte er, at cheferne falder i vandet. De tager udgangspunkt i et materiale på cirka 12.000 dagsindberetninger fra forsknings- og udviklingsmedarbejdere, indsamlet i forbindelse med et forskningsprojekt. Henved 900 af indberetningerne nævner topchefen. På grundlag af denne information har forskerne identificeret fire måder, det kan gå galt på, og som er gennemgået i en artikel på McKinseys hjemmeside.

Chefens handlinger stemmer ikke overens med budskaberne: Har man læst ti virksomhedsstrategier, har man i det store og hele læst dem alle. Det er de samme ord, der cirkulerer, og for tiden er der f.eks. mange virksomheder, der lægger vægt på at være agile og innovative. Det vil også blive formidlet til medarbejderne, og de vil få besked om, at initiativ fra deres side ikke bare er tilladt, men også påskønnet.

Men det er ikke sikkert, at det er sådan, medarbejderne oplever det. For dem kan et aktuelt spareprogram i virksomheden være mere nærværende, og de kan føle, at det i virkeligheden er det, de bliver bedømt på. I så fald er al snakken om agilitet, innovation og initiativ ikke bare spildt, men også til en grad demotiverende. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis et udviklingsprojekt, de har lagt stor energi i, pludselig bliver lukket af sparehensyn.

For mange eller for få strategi- og taktikskifter: Det er en klassiker, at chefen er impulsiv, eller bare er typen, der hele tiden får nye ideer og glædestrålende præsenterer dem for sine medarbejdere. Hvis der er så kort imellem ideerne, at de jævnligt ikke når at blive kørt i mål, eller bare at medarbejderne ikke kan overskue, hvad de bliver til, ødelægger det autoriteten.

Medarbejderne drikker pligtskyldigt champagnen, når ideerne bliver præsenteret. Men i praksis vil de, med erfaringen in mente, ikke investere mere end højst nødvendigt af deres arbejdsliv i at arbejde for at føre dem ud i livet.

Mindre kendt er det, at det også kan være et problem, når chefen får for få ideer til at udvikle forretningen eller forbedre processer. Hvis f.eks. en chefgruppe bruger for lang tid på at diskutere et åbenlyst taktisk eller strategisk problem, begynder cheferne i mellemlaget at flikke midlertidige løsninger sammen på egen hånd – og så har man samme effekt, som når en chef får alt for mange ideer.

For mange får ansvar: Tænk på de gamle stum-film-komedier: Et typisk plot var, at for mange kastede sig over det samme problem, så de væltede over hinandens ben og ingen løsning blev nået. Mange medarbejdere oplever noget tilsvarende. Chefen kan f.eks. i bedste mening instruere alle afdelinger i, at kunden skal i centrum. Men det kan nemt betyde, at udviklingsafdelingen spænder ben for den plan, marketing var i færd med at implementere, eller omvendt. Måske er den meget omtalte skemakultur i den offentlige sektor også et eksempel på det: Det er – med god grund – blevet gjort til en dyd af holde styr på ressourcerne, men for mange, samtidige kontrolprocedurer hæmmer produktion og arbejdsglæde.

Det skadelige motto: Nu vi er ved den offentlige sektor, så må man spørge sig selv, om Aarhus har nogen gavn af det kommunalt vedtagne slogan – ”Danish for progress”. Overbeviser det nogen ude i verden, eller føler kommunens indbyggere og ansatte sig bare udstillede og latterliggjorte? Man skal være varsom med slogans og mottoer. De må gerne være både grandiose, men de skal holde jordforbindelsen, så medarbejderne oplever dem motiverende – som noget, man faktisk kan og vil leve op til.

Sten Thorup Kristensen