Guide: Hvad er en fair toplederløn?

I årevis har det været debatteret, hvad der var en rimelig aflønning af topchefer i erhvervslivet. Nye EU-regler vil fra 2019 gøre lønposerne mere gennemsigtige for de børsnoterede selskabers lønpakker til den øverste ledelse, og man vil kunne beregne, hvor mange gange mere CEO’en får i forhold til en gennemsnitlig medarbejderløn. Altså: Er det en faktor eksempelvis 10, 20 eller 30 gange en gennemsnitsløn. Et nøgletal, Økonomisk Ugebrev også har beregnet i et tema om toplederløn i de 100 største selskaber.

Institute of Business Ethics i England har udarbejdet en glimrende guide om, hvordan en etisk korrekt og fair toplederaflønning kan komponeres. Guiden, som har titlen ”Fair or Unfair? Getting to grips on executive pay,” giver virksomhedernes bestyrelser eller vederlagsudvalg inspiration til, hvordan de kan træffe nogle vanskelige og komplekse valg, som på den ene side skal sikre en hensigtsmæssig lønpakke for topledelsen, og på den anden side leve op til hensynet til aktionærer og andre interessenter.

IBE opstiller syv udfordringer, som bestyrelsen eller vederlaget bør forholde sig til:
• For det første: har vederlagsudvalget et klart billede af den belønning, som CEO’en får?

• For det andet: Vil de fastsatte incitamenter virkelig fremme den ønskede adfærd hos topledelsen?

• For det tredje: Hvem er det i virkeligheden, der fastsætter bonus og de langsigtede performance mål?

• For det fjerde: reducerer en manglende successionsplan presset på CEO’en?

• For det femte: Skal topledelsen have en bonus for god ledelse under en krise, mens aktionærerne har tabt penge?

• For det sjette: skal vederlagsudvalget fastsætte rammer for aflønning af ledere andre steder i organisationen?

• For det syvende: Skal aflønning knyttes sammen med virksomhedens kultur og generel ledelsesadfærd?

Grundlæggende er der mange store spørgsmål, som ikke lige kan besvares. Men det er også spørgsmål, som virker meget oplagte, og som eksterne interessenter vil interessere sig for.

I en indledning til guiden hedder det, at det er vigtigt at vederlagsudvalget gør op med sig selv, om formålet med variabel løn alene er at dele ud af selskabets succes, eller om det har til formål at fremme en særlig adfærd. Det påpeges videre, at konkrete performancemål er bedst til at fremme en særlig adfærd, mens generelle målsætninger for eksempelvis aktionærafkast kan give anledning til uønskede skævheder i ledelsesadfærden.

Det fremhæves også, at ”fairness” i aflønningsforholdene ikke handler om at holde topledelsens aflønning nede. Men det handler om at sikre en vis sammenhæng mellem reelle og direkte bidrag fra ledelsen til selskabets værdiskabelse, så aflønningen ikke baseres på udefrakommende tilfældigheder, som valutakurser, markedsudvikling og makroøkonomi. Endelig påpeges det, at den gode ledelsespræstation også bør belønnes rigeligt, fordi den gode ledelse kan gøre en stor forskel for selskabet og dets aktionærer.

Vederlagsudvalg er under pres
Under alle omstændigheder er selskabernes vederlagsudvalg udsat for et enormt pres: På den ene side ønsker den daglige ledelse mere i lønningsposen, på den anden side har aktionærer og aktive ejere, herunder proxy advisors, stadig mere fokus på, om lønpakken er skruet ”rigtigt” sammen. Og endelig er erhvervsmedierne hurtigt over overdreven ledelsesaflønning, hvor det samlede vederlag ikke synes at stå mål med ledelsens resultater.

I guiden påpeges det, at vederlagsudvalget gør arbejdet lettere for sig selv, hvis det på forhånd har fastsat en klar vision for, hvad der er fair og hvor overgrænsen skal ligge for topledelsens samlede aflønning.

Vederlagsudvalget skal også i forhold til CEO’en finde en balance, hvor den samlede aflønningspakke er fair, og på den anden side ikke presser CEO’en så meget, at denne overvejer at finde et andet job, måske med uhensigtsmæssige konsekvenser for selskabet.

I sidste ende handler det også om, at der skal være en vis samklang mellem topledelsens og bestyrelsens syn på risikoaversion, og hvilke risici, selskabet skal tage for at opnå de ønskede resultater.

Morten W. Langer