Guide: De største risici ved skift af topchef

En af de globale trends i bestyrelsesarbejdet består i, at man i højere grad end tidligere har arvefølgen i direktionen på plads. Med en række opsigtsvækkende udskiftninger af topchefer de seneste år har i hvert fald toppen af dansk erhvervsliv vist, at man er med på denne mode. Det er bestemt også en fordel, dels at være forberedt på pludseligt frafald fra den eksisterende topchef, dels at holde øjnene åbne for om der var en anden, der kunne udfylde strategien bedre. Men det er også en opgave, der indebærer risici.

Konsulenthuset Korn Ferry identificerer i rapporten ”The Risky Business of CEO Succession” nogle af disse risici, og vi beskriver her de væsentligste. Analysearbejdet er baseret på samtaler med 13 erfarne CEO’s og bestyrelsesmedlemmer fra Australien og New Zealand. Så det er ikke sådan, at konklusionerne er statistisk signifikante. Til gengæld er respondenternes argumenter interessante.

1. Den potentielle afløser bliver ofte fundet uden tilstrækkeligt hensyn til strategi og markedsvilkår: I de fleste bestyrelser bruger man naturligvis meget tid på at diskutere begge emner. Men netop deri ligger en risiko for, at man tager det for selvfølgeligt, når man skal lede efter en ny CEO. I praksis kan bestyrelsesmedlemmerne have forskellige vurderinger af hvilken fase i strategien, man er i gang med, eller hvordan det ligger med trusler og muligheder fra markedet.

2. Man kommer for sent i gang: Den risiko kommer højt op på ranglisten, alene fordi respondenterne synes at være nogenlunde enige om, at man slet ikke kan komme for tidligt i gang. I nogle virksomheder, f.eks. Pepsico, er det endda fast procedure i forbindelse med ansættelser på højt niveau, at man samtidig sætter navn på en mulig afløser.

3. Den siddende CEO forstyrrer processen: De fleste bestyrelsesmedlemmer i Korn Ferrys panel var enige om, at det var deres opgave at sætte navn på en mulig afløser til topchefen. Derimod er der en del uenighed om, hvor meget den siddende topchef skal involveres i forarbejdet. Faren er, at topchefen føler sin position truet eller ønsker at fremtidssikre egen strategi, frem for at følge bestyrelsens ønske om justeringer.

4. Fravalgte direktører forlader selskabet: En god proces involverer også at gennemgå de interne kandidater, typisk markante personer lige under topchefen. Men det indebærer en stor risiko, hvis man ender med at konkludere, at de ikke har evnerne til at træde det sidste trin op ad stigen. Det kan få dem til at søge væk. Derfor må der under processen være tæt dialog med de pågældende, så de ikke føler sig vragede. I bedste fald når de også selv til den konklusion, at det tjener dem bedst at forblive i næstøverste lag.

5. Forkert brug af professionelle rådgivere: Lidt i forlængelse af 4: Såvel bestyrelse som topchef kan nemt komme til at lægge interne og eksterne i forskellige bunker – de første føler man, at man allerede kender, så professionelle kandidater kun bliver hyret til at finde de sidste. Men det er vigtigt, at alle kandidater, interne såvel som eksterne, bliver målt og vejet efter samme skabelon.

6. Arbejdet i direktionen bliver forstyrret: Måske den situation, som Novo Nordisk blev fanget i op til Kåre Schultz’ fratræden. Når først man diskuterer en efterfølger, og de menige direktionsmedlemmer fornemmer at et skifte kommer tæt på, begynder de at indstille sig på de ændringer, der ofte følger med et topchefskifte. Det gælder ikke blot de mulige afløsere til topchefen, men også de andre direktører, der f.eks. kan udsætte handlinger til den forventede nye mand eller kvinde har sat sig i den bedste stol.

7. Manglende kobling til formandens fratrædelse: Ideelt set skal der gå mindst et år fra en ny topchef er tiltrådt, til formanden bliver skiftet ud. Det skal man holde sig for øje. Perioden kan dog være kortere, hvis den nye topchef er rekrutteret internt.

De øvrige syv risici, Korn Ferry havde på bruttolisten, vurderer færre end 20 % er væsentlige. Det er i nogle tilfælde lidt overraskende. F.eks. er der ingen, der ser det som en alvorlig risiko, at nogle af aktionærerne begynder at blande sig i, hvem der ideelt set kunne være ny topchef.

Man ser det åbenbart også kun som en marginal risiko, at den valgte kandidat ikke er klar til at træde til. En pointe, der omvendt viser, at ingen forventer stor loyalitet fra en direktør, der får et bedre tilbud fra en anden virksomhed.

Sten Thorup Kristensen