Coronakrisens tre lærdomme om risikohåndtering

Kun meget få virksomheder havde forberedt sig på en pandemi som den, vi har set i 2020. De har nu lært en vigtig lektie om dybden i deres organisationer: Har den været i stand til at absorbere stødet? Meget af det man har lært kan også bruges efter krisen, og især i kommende forandringsprocesser.

Virksomheder, der har forudset og forberedt en bestemt ulykke, har tre gange så stor chance for at komme uskadt igennem en krise end de virksomheder, der er uforberedte, konkluderer Bain & Company. Konsulenthuset gennemgår i en guide , hvordan man som ledelse kan komme et stykke ad vejen med tre huskeregler.

Men mange ulykker er uforudsete, og der var f.eks. ikke mange virksomheder, der inden 2020 havde taget højde for en pandemi med nedlukninger, sikkerhedsforanstaltninger og afbrudte leverancer.

Uden forberedelser står man i det, man kunne kalde den militære situation: Også generaler forbereder sig på ulykker, men eftersom krig er en konstant bestræbelse på at bringe modstanderen ud af fatning, er det afgørende, at organisationen har en dybde til at håndtere den uforudsete situation.

Hvad det mere konkret handler om, har mange virksomheder nu lært, og Bain & Company sammenfatter denne lærdom i tre punkter:

1. Sponsorer
Der er ikke tale om sponsorer i den forstand, man kender fra sports- og kulturlivet, hvor en part betaler en anden, mod at få synlighed. Med en sponsor menes derimod den eller de i organisationen, der tager ansvar.

I en vis forstand er alle virksomheder forberedt på alt. Der er altid en kommandovej og en ansvarsfordeling indbygget i organisationen. Men det er ikke givet, at det holder. Man kan f.eks. have en HR-chef, der i en normal situation fungerer fortrinligt, men som ikke kan håndtere at tage imod skræmte eller overbebyrdede medarbejdere under coronakrisen.

Til gengæld kan det være, at nogle fra de menige rækker i HR-afdelingen pludselig træder i karakter og tager ansvar. Efter den recept har mange virksomheder erfaret dybden – eller manglen på samme – i deres talentmasse.

Man kan ikke på forhånd vide, hvem der vil gribe ud efter ansvaret, når det gælder. Derfor gælder det om at have en bred pulje at tære på. Det kan også være hensigtsmæssigt at rekruttere, mens krisen endnu raser, så dem, der trækker det tungeste læs, ikke ender med at brænde ud.

2. Porteføljen
Porteføljen er de forskellige projekter, virksomheden arbejder på. På det punkt har mange virksomheder oplevet, at de projekter, man prioriterede højt et stykke ind i februar, pludselig kom langt ned ad listen, hvis de overhovedet stadig var relevante. Måske har man f.eks. arbejdet på at forsimple en leverandørkæde, netop som dagsordenen skiftede, og alle kunne se, at det tværtimod var vigtigt at have flere potentielle leverandører på hånden.

For nogle virksomheder har det været nemt at ændre prioriteterne. For andre, specielt de store, har det været en sej omgang. De har nu lært værdien af fleksibel, smidig og decentral ledelse. Som Bain & Company formulerer det: Tvivl er det nye punkt på dagsordenen.

3. Empati
I en verden, hvor mange styrer efter KPI’er (key performance indicators) antager man mere eller mindre eksplicit, at hver produktionsmedarbejder kan producere så mange varer, hver sælger kan sælge så meget, i finansafdelingen skal der dét antal medarbejdere til for at producere regnskaber og budgetter og så videre.

Men selv i en normal tilstand er det kun en tilnærmelse af, hvordan det faktisk fungerer, og i en krisesituation er det ofte en meget dårlig tilnærmelse: En ting er, hvad medarbejderne i teorien kan præstere – noget andet hvad de faktisk kan overkomme og rumme, når det brænder på.

Virksomhedsledere har fundet det afgørende for den faktuelle kapacitet, de har til rådighed, at de viser en høj grad af empati overfor medarbejderne. Den erfaring kan de bygge videre på efter krisen. Den er også nyttig overfor andre stakeholdere.

Står man f.eks. overfor at skulle hæve priserne, er det gavnligt, hvis man følger kundernes reaktioner tæt, og hvis man er i stand til at finde løsninger for de kunder, for hvem prisstigningen kan gøre det svært at få deres økonomi til at hænge sammen.

Sten Thorup Kristensen