Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de rette forudsætninger for at alle kan og vil præstere optimalt. ”Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det man siger, og det man gør. Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier”, siger han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Vil man vinde i konkurrencen, skal man ifølge erhvervsmanden Preben Damgaard arbejde med virksomhedens kultur, sikre diversitet, personlig vækst og engagement. Hans synspunkter bygger på en lang karriere, først som stifter og chef for Damgaard Data, som senere blev købt af Microsoft. Efterfølgende har han haft en karriere som bestyrelsesmedlem i en stribe store erhvervsvirksomheder, og nu har han stor fokus på teknologibaserede startup virksomheder, blandt andet som formand for den meget succesfulde To Good To Go.

1. Tag fat i kulturen
”Det med at tage fat i kulturen i en virksomhed, synes jeg ofte bliver overset. Årsagen er, at mange ledelser opfatter kultur som det bløde eller lidt fluffy. Andre ser kultur som svært at arbejde med, fordi der ikke kan sættes to streger under et facit. Omvendt er kultur for mig en helt central forudsætning. Vi skal som ledere interessere os for kulturen i en virksomhed, fordi det handler om at skabe de bedste forudsætninger for at præstere for både ledelsen og de ansatte.

Jeg mener, at man som leder ikke skal være bange for at tage fat i kulturen. Som leder skal man være stensikker på, at man står på mål for en konkret og tydelig kultur. Kultur handler for mig ikke om gode fester og at komme hinanden ved. Det er fint nok. Men det er bare ikke kultur. Det handler om adfærd, der skal føre til at kunne præstere på højt niveau.

Som årene er gået, er det blevet mere og mere tydeligt for mig, at kultur er den centrale konkurrenceparameter, som adskiller den ene virksomhed fra de andre. Den kan ikke kopieres eller stjæles. Har du en teknologi, kan den kopieres. Har du kreative prismodeller, kan det kopieres. Så også det kan konkurrenterne stjæle. Men hvis en virksomhed henter en medarbejder fra min virksomhed, kan han eller hun ikke tage kulturen med sig.

Den erfaring har jeg især gjort mig som investor i vækstvirksomheder, som vokser mellem 100 procent og 200 procent om året. Vokser man så hurtigt, er der ikke særligt meget plads til, at ledere og medarbejdere går alt for meget galt af hinanden.

Mit råd til andre er at lave et kulturtjek. Lav en plan for kultur, og følg op på den. Hvis nu man som virksomhed f.eks. siger, at man er kundedrevet, harmonerer det ikke med, at man internt fortæller anekdoter om, hvor dumme kunderne er. Her skal man jo ikke smide folk under bussen og udskamme dem.

Tag den under fire øjne med salgschefen. Som CEO skal man sørge for hele tiden at følge op, når man ser noget, som ikke harmonerer med den kultur, man vil have opbygget. Det er først og fremmest en CEO’s ansvar at forme organisationen ned igennem leddene.”

2. Dyrk og invester i diversitet
”Hvis man som team skal spille godt sammen, kræver det, at medlemmer er forskellige. Vi skal have mennesker, der både er gode til sprint og til maraton, hvis vi skal bruge en sportsmetafor. Men vi skal være fælles om løsningerne, vi skaber. Gennem diversitet, og ved at komplementere hinanden, kan vi dække hinanden af. Men det kræver, at kulturen i virksomheden opfordrer til, at vi rækker ud til hinanden for at få bistand.

Det har jeg først og fremmest lært som investor i iværksættervirksomheder, dvs. virksomheder som endnu ikke er kommet særligt langt, men som står overfor en stejl vækstkurve. Her mangler man endnu at få indført best practices osv. Her bliver mange beslutninger taget på intuition. Her skabes overbevisning. Her er ansvar, noget man tager i stedet for at vente på ok fra oven.

Og skal man kunne det, skal man som medarbejder og chef være overbevist om, at det er en god ting. Her er diversitet og komplementaritet godt. Man skal sørge for at have forskellige folk inde, f.eks. ældre personer, der ikke gider at se andre gentage de samme fejltagelser, de selv lavede, da de var unge. Kort sagt er der brug for både de unge og gamle løver.

Man skal altså få nogle ældre folk ind til at påvirke kulturen. Som salgschef skal man f.eks. ikke ansætte et spejlbillede af sig selv. I stedet skal man have nogle, der dækker ens blinde vinkler af.”

3. Hyr folk der går efter vækst, også personlig vækst
”Man skal ansætte medarbejdere og ledere, som er vækstorienterede. Mit råd til ledere er, at de skal opsøge vækst som en grundlæggende værdi. Alt skal handle om vækst. Her tænker jeg ikke kun på vækst i omsætning og antal medarbejdere. Det handler i stedet om hele tiden at sørge for, at de medarbejdere, man omgiver sig med som chef, hele tiden udvikler sig. Man skal både forvente det af sig selv og af sine medarbejdere.

Som leder skal man med andre ord have ambitioner på andres vegne. Er du i en ledergruppe, skal du arbejde for, at I sammen skal spille hinanden gode. Det betyder, at jeg som leder eller du som leder, også tager ansvaret for noget, du måske ikke formelt har ansvaret for. Vis engagement og tilbyd din assistance.

Engagerede mennesker holder ikke op med at være engagerede. Omvendt er uengagerede mennesker ikke noget for sig selv, og dermed heller ikke noget for andre. Man kan stimulere engagement ved f.eks. at rekruttere ledere internt i virksomheden, hvis man kan. Så kan andre medarbejdere se fordelen ved at engagere sig.

Jeg kan se, at mange forlader virksomheder, fordi de begynder at kede sig. Indlæringskurven flader ud. Man bliver ikke tilbudt noget nyt. At miste erfarne gode folk på den måde er bare synd og spild.

Den erkendelse kommer vel først og fremmest fra fusionen mellem Navision og Damgaard Data. Lige pludselig stod vi med to salgschefer i Danmark, to regnskabschefer, to HR-chefer osv. Da talte vi meget om, hvilke kriterier skal vi lægge på, når vi vælger mellem dem. Her erkendte vi, at vi som fusioneret virksomhed stod overfor en ny rejse, så hvem havde den rigtige indstilling til det, hvem ville vækst.”

4. Det handler om tryghed.
”Skab tryghed psykologisk. Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det, man siger og det, man gør.

Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier. Her skal man bl.a. i teknologiverdenen gøre sig klart, at ord er ekstremt magtfulde. Det betyder, at man skal være meget bevidst om, hvad man siger, og hvordan man betoner ordene. En leder, som ikke er bevidst om det, sætter alt for ofte spor i medarbejderne, som er uhensigtsmæssige. De kommer måske uforvarende til at skabe usikkerhed og lav transparens.

Så som leder skal man sørge for at skabe et rum, hvor medarbejderne føler sig trygge; hvor de føler, at de hører til. Det betyder f.eks., at medarbejderne ikke er bange for at komme til at lave fejl. Hvis man i en organisation kan se kolleger bliver smidt under bussen for fejl, irettesat offentligt eller sagt op uden god grund, så bliver man bange for at miste jobbet. Og de kommer i hvert fald ikke og byder sig til for at hjælpe andre. Sker det, risikerer man at komme ind i en negativ spiral.”

5. Indgyd ro
”Også den erfaring kommer fra min erfaring som investor i vækstvirksomheder, hvor man midt i voldsom vækst også skal finde ud af at give medarbejderne følelsen af, at der er styr på retning og alt andet.

Hvis du som leder tør vise dig som et holistisk menneske, altså vise dit familieliv eller private interesser, udviser du mangfoldighed. Det giver tryghed hos dine medarbejdere, fordi de kan se, hvem du er. Gennem det skaber du de bedste muligheder for at få de gode relationer til dit team. Så giver det dine medarbejdere en psykologisk tryghed, hvor de føler et fællesskab for opgaverne, og ikke kun det, der ligger på deres eget skrivebord.

Med ro skaber du rammerne for tryghed og klarhed. Igen er det med til at skabe det, vi talte om først, nemlig en stærk kultur. Man skal grundlæggende se det her som at skabe rammerne for, at folk kan yde deres bedste. Og det gør folk, når de føler, at de er der, hvor de trives godt. Her kan man koncentrere sig om at udvikle sig. I bund og grund handler mange af de fem punkter, jeg har talt om, netop om trivsel for medarbejderne på jobbet.”