Rambølls CEO: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Administrerende direktør for Rambøll Danmark, Ib Enevoldsen, fortæller her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Jeg organiserer alt, hvad jeg gør, i en rækkefølge, der hedder ’why’, ’what’, ’how’ og ’who’. Det skyldes, at når man vil lave en ændring, skal man starte bagfra med narrativet, fortællingen. Det kommer man frem til ved at arbejde med det i den rækkefølge.

Efter nogle år som adjunkt og forsker på Aalborg Universitet tog Ib Enevoldsen i 1994 springet fra en akademisk karriere til en karriere i den danske del af rådgivningsvirksomheden Rambøll.

1. Lyt til organisationen og bliv overrasket
”Jeg er uddannet forsker. Jeg har en baggrund som civilingeniør og ph.d., og det betyder, at jeg har en tendens til at tænke analytisk over tingene. Min erfaring er, at det skal man passe på med at gøre for længe, inden man lytter til organisationen.

Jeg har et godt eksempel på det: For nogle år siden besluttede vi, at vi ville gøre noget for vores familier, altså give vores medarbejdere bedre muligheder for at have en karriere sammen med familien. Vi troede i begyndelsen, at vi skulle levere langt mere fleksibilitet. Men da vi spurgte organisationen, blandt andet kvinder, der kom tilbage fra barsel, sagde de: Nej, fleksibilitet er der en masse af i Rambøll.

Det, de i stedet efterspurgte, var hjælp, når der sker noget uventet, f.eks. sygdom, skolestart eller noget andet, hvor man bliver slået lidt ud af kurs. Her er der brug for hjælp. Derfor kom vi frem til, at vi i stedet for øget fleksibilitet skulle lave det, man kan kalde krisedage med støtte. Den løsning havde vi ikke selv udtænkt.

Det er en meget vigtig ting, som vi også har brugt nu, hvor vi har indført 24 ugers betalt barsel til både fædre, mødre og medforældre. Vores erfaring er, at når man lytter til organisationen, kan man faktisk fremme kvinders muligheder for at gøre karriere. Ikke ved at gøre kvinder i stand til at arbejde ligesom mænd traditionelt har gjort – altså for 10-15 år siden – men i stedet give alle de medarbejdere, som ønsker det, mulighed for 24 ugers betalt barsel.

Når vi optimerer mulighederne i arbejdsmarkedet for alle, understøtter vi den måde, fremtidens mænd, kvinder og medforældre gerne vil arbejde på.

Det kan man ikke selv tænke sig frem til. Det skal man finde frem til i en dialog. Konkret gør man det ikke ved at spørge i øst og vest. Du må forberede nogle temaer, noget du undrer dig over, og tage fat i den del af organisationen, som du mener kan have nogle meninger om det. Så tager man dialogen og ser, hvad de data viser. Man kan også i større sammenhænge tage det som en survey internt. Det har vi også gjort og ind i mellem fået overraskende resultater. Sidste år gjorde vi det f.eks. med vores måling på inklusion, hvor vi fik den tilbagemelding, at vi bl.a. skulle huske at smalltalke på engelsk, når vi havde udenlandske kolleger i nærheden. Den slags havde vi heller ikke set uden at spørge rundt i organisationen.”

2. Uden den rigtige fortælling er det hele tabt på forhånd
”Jeg organiserer alt, hvad jeg gør i en rækkefølge, der hedder ’why’, ’what’, ’how’ og ’who’. Det skyldes, at når man vil lave en ændring, skal man starte bagfra med narrativet, fortællingen. Det kommer man frem til ved at arbejde med det i den rækkefølge.

Hvis du har dit ’why’ på plads, kan du nemmere fortælle, hvad det hele handler om, hvordan ændringen kan gennemføres og sidst men ikke mindst udpege, hvem der skal gøre et eller andet. Hvis du holder den rækkefølge, kan du som leder nemmere fortælle organisation, hvad der skal ske af forandringer. Begynder man omvendt, altså om hvem der skal gøre hvad, går der noget situationsbestemt opportunisme i det, som kan blive destruktivt.

Målet som leder er ikke nødvendigvis altid at overbevise medarbejdere og andre ledere om, at man gør det rigtige. I stedet er det at forklare din bevæggrund for det, du gør, så de forstår, hvorfor der sker det og det. Hvis man ikke kan få lederne til at forstå, hvorfor det sker, er det hele tabt på forhånd. Så den rækkefølge skal man tænke ind i sin kommunikation omkring forandringer.

Der er ting, du aldrig vil høre mig sige som begrundelse for noget. Og det er, at dette er en ledelsesbeslutning. Det er det værste, man kan sige. Det betyder nemlig, at det er noget, vi har bestemt. Og i øvrigt hverken kan eller vil vi forklare, hvorfor vi har gjort det. Det er bare dårlig ledelse, så det gør jeg aldrig. Jeg holder mig til den anden rækkefølge, hvad der betyder, at når man presser sig selv på det, kvalitetssikrer man også det, man har gang i. Man kan ikke forvente, at man kan overbevise folk om det rigtige i det, man gør, men man kan fortælle dem sammenhængen i det.”

3. At være administrerende direktør er ikke et kontorjob
”For en seks-syv år siden gik jeg fra at være Executive director, hvor jeg havde det operationelle ansvar, til at være adm. direktør for Rambøll i Danmark. Overskriften på den forandring er, at det ikke er et kontorjob at være administrerende direktør.

Det var et betydeligt skifte for mig at gå fra at være indenrigsminister til at være udenrigsminister for firmaet. Det har også været en meget interessant rejse at vænne mig til at være så udadvendt frem for at koncentrere mig om bestemte projekter og kunder.

Den største udfordring er, at man som adm. direktør driver relation og image, der er en noget diffus størrelse. Har man som Executive director f.eks. solgt et stort projekt, er det en helt anderledes og meget konkret situation. Her er det vigtigt at være bevidst om, at man som topleder har ikke et kontorjob. Derimod skal man ud og tale med mennesker. Den bevidsthed hjalp mig meget, da jeg påtog mig opgaven og den nye rolle.

Når man påtager sig nye roller, skal man være meget bevidst om, hvad der sker. Når man i organisationen står overfor operationelle udfordringer, skal man som adm. direktør ikke falde i den grøft, at man begynder at gøre det, som man er trænet til, men i stedet uddelegere, fordi den slags opgaver ikke er en del af ens nye rolle.

Da jeg startede i rollen, var det mest frustrerende, jeg skulle vænne mig til, at rollen adm. direktør er meget mere bred, og jeg af og til kunne blive usikker på, hvad der var det rigtige at gøre. Jeg sætter dog i dag enorm stor pris på rollen og de muligheder, jeg har for at styrke virksomheden.”

4. Ledere motiveres af fælles mål
”Jeg er lidt overrasket over, hvor nemt det er at få ledere til at passe forskellige siloer på trods af, at når man så beder dem om at gå sammen om at nå et fælles mål, bliver de meget mere motiverede.

Et eksempel på, at det virkelig rykker sig, er hele temaet bæredygtighed, hvor vi skal stå sammen om at levere på det. Rambøll er organiseret i ikke mindre end syv forretningsområder. Men vi vinder kunder, når vi kan tilbyde ting fra flere forskellige markedsområder i en pakke. Vores projekter og kunders behov er ofte delt ud over mange forskellige fagligheder.

Det betyder meget, at man kan bede hele organisationen om at fokusere på værdiskabelsen for en kunde frem for egne forretningsområder. Jeg plejer at sige, at fælles projekter er vigtigere end egne projekter. Det tankesæt oplever jeg stor støtte til fra lederne.”

5. Glem dig selv, når du lytter til andre
”Det er en meget personlig erfaring. Man skal ikke spejle sig i sig selv, når man lytter til andre mennesker. Det betyder, at hvis andre mennesker siger noget om, hvordan de opfatter tingene, skal man ikke begynde med at trække på ens egen erfaring. I stedet skal man presse sig selv til at lytte til, hvor det menneske kommer fra.

Hvis man er for meget funderet i sin person, og hvor man kommer fra, risikerer man at lave nogle store fejl. Det er meget menneskeligt at finde sammenhænge og forstå tingene i forhold til én selv. Men er man også bevidst om det, kan man få meget mere ud af at lytte.

Man skal forsøge at være neutral og analytisk, når man lytter. Lad være med at sige: Ja det mener jeg også. Eller sådan noget med: Det tænker jeg også, og i gamle dage var det også… Alt den slags skal man holde mund med. Hvis vi f.eks. skal forstå forskellige kunder og medarbejdere fra forskellige kulturer, er man nødt til det. I Rambøll Danmark har vi ansat 48 forskellige nationaliteter. Taler man med en person fra en anden kultur, kan man jo ikke forstå det på baggrund af ens egen baggrund. Det skal man forstå ud fra det, de siger.

Og selvfølgelig kan det ikke lade sig gøre, det jeg siger nu, fordi vi jo er de mennesker med de baggrunde, vi nu har. Men vi skal være bevidst om, at vi ubevidst er drejet i en bestemt retning. Så hvis man ikke husker, at man har en ubevidst bias i den ene eller andet retning, kommer man til at begå den fejl ikke at forstå, hvad folk rent faktisk forsøger at sige til én.”

Peder Bjerge