FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Temaserier Ledelse under COVID-krisen McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder sig igen, bruger mange af deres nye erfaringer i håndteringen af bæredygtighed og klimarelaterede risici, vurderer konsulenthuset McKinsey.

Inden coronakrisen var klimakrisen højt på dagsordenen for politikere og erhvervsledere, og det er ikke gået ubemærket hen, at der er mange ligheder mellem de to fænomener. Ved nærmere eftersyn er der også en del forskelle, anfører McKinsey i en analyse . Men der er stadig noget væsentlig læring fra coronakrisen, som virksomhederne kan anvende i deres bæredygtighedsarbejde, mener konsulenthuset.

Først det simple: Økonomisk pressede virksomheder, der skal skrue ned for aktiviteterne, kan benytte lejligheden til at skille sig af med de mest CO2-udledende faciliteter og processer, og ved at bruge de nyvundne erfaringer med videomøder kan de undgå CO2-udledende flyrejser.

Dramatiske situationer
På et mere avanceret niveau handler klimaindsats ikke bare om at undgå CO2-udledninger. Det er også et spørgsmål om at forberede sig på de klimaændringer, som der er høj sandsynlighed for, og som kan få dramatiske konsekvenser, f.eks. hvis tætbefolkede regioner bliver så varme, at de ikke længere er beboelige.

Noget sådant vil næppe vise sig ved, at de pågældende regioner langsomt bliver affolket, men ved store katastrofer i særligt varme år. Coronakrisen har givet ny erfaring med, hvordan man forholder sig til den slags dramatiske omvæltninger. Det er f.eks. her, diskussionen om leverandørkæders holdbarhed kommer ind i billedet. I katastrofesituationer kan det blive afgørende at have flere heste at spille på. McKinsey vurderer, at der er følgende ligheder og forskelle på coronakrise og klimakrise:

For det første er begge kriser drevet af et fysisk chok, altså nogle konkrete forhold i naturen, som ændrer sig. Dette i modsætning til de fleste andre kriser, som finanskrisen og før denne den bristede it-boble, som begge handlede om menneskers forventninger, der blev bygget op til et urealistisk niveau, for så at briste igen. Ved sådanne typer af kriser er kunsten at genopbygge troværdige, økonomiske kredsløb. I corona- og klimakriserne er det truslerne fra naturen, man skal imødegå, henholdsvis med medicin/vaccine og ved nedbragt udledning af klimagasser.

Corona- og klimakriserne har også til det fælles, at de er ustabile – der mangler viden, så prognoser må løbende opdateres, og det er umuligt at vide, hvor og hvordan de mere præcist slår ned. De er nonlineære, således at forstå at f.eks. en tidobling af antal smittede kan fordoble udfordringerne meget mere end ti gange. De rammer begge skævt, og det er typisk allerede udsatte, der bliver ramt hårdest.

Sidst men ikke mindst, har McKinsey en interessant pointe i, at der faktisk ikke er nogen af dem, der kan betragtes som black swans. Når vi i den vestlige verden var så dårligt forberedt på coronakrisen, var det ikke fordi vi ikke gennem alle årene med SARS, fugleinfluenza, ebola og så videre var advaret om, at pandemier forekommer.

Vi kunne bare ikke begribe, at det også angik os. Tilsvarende er det heller ikke just nogen hemmelighed, at verdens CO2-udledninger stiger, og at det kan føre til global opvarmning.

Men der er også betydelige forskelle mellem de to kriser. Især gør det en forskel, at coronakrisen rammer her og nu, mens klimakrisen bliver bygget op – og skal håndteres – over tid. Det sidste involverer en free rider-problematik, hvor den enkelte person, virksomhed eller regering kan satse på, at ”de andre” vil løse problemet. I coronakrisen må alle handle her og nu i den simple interesse for overlevelse. Omvendt har man den fordel i klimakrisen, at dens udstrækning i tid også betyder, at man kan prioritere indsatsen og lægge den i en mere bekvem rækkefølge. Coronakrisen belaster derimod alle systemer på en og samme tid og kan dermed føre til nedbrud og mangelsituationer, som man f.eks. har set det i landenes konkurrence om at få adgang til den endnu begrænsede mængde af værnemidler. Men lighederne mellem corona- og klimakriserne er dog i overtal, og McKinsey anfører, at coronakrisen også på et mere generelt plan kan føre til ændringer i den måde, man håndterer klimakrisen på. F.eks. kan både videnskab og regeringer få – eller tage – mere autoritet.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.