Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.
På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Artikel nummer fire i artikelserien handler om de næste trin i tilrettelæggelsen af evalueringen. Forfatterne har opstillet en model med syv trin, hvor vi her gennemgår trin fem og seks:
5) Hvilke teknik skal anvendes til evalueringen: Overordnet kan der vælges mellem en kvalitativ og en kvantitativ måling af bestyrelsens performance på forskellige dimensioner. Valg af teknik afhænger af bestyrelsens målsætning med evalueringen. Hvis bestyrelsen søger at identificere problemstillinger, som hæmmer bestyrelsens performance, er der brug for en kvalitativ måling.
Hvis målsætningen er, at bestyrelsen ønsker at forstå de enkelte medlemmers og måske aktionærernes holdninger til konkrete spørgsmål, er den kvalitative model også bedst.
Men ønsker bestyrelsen at sammenligne sin performance med andre bestyrelsers performance og egne målinger fra tidligere år, så er den kvantitative måling bedst egnet.
Med andre ord kan det altså være hensigtsmæssigt, at bestyrelsen vælger den form, som passer bedst til den aktuelle målsætning. Samtidig kan det være gavnligt for bestyrelsen med variation i evalueringsprocessen, fordi det giver friskhed og fornyelse.
Den kvalitative evaluering er typisk åbne spørgsmål, der tager udgangspunkt i ”hvad,” ”hvordan”, ”hvorfor,” ”hvornår” og ”hvor” – enten i form af et spørgeskema eller et interview med enkeltmedlemmer eller hele bestyrelsen på en gang.
I den kvantitative evaluering tages udgangspunkt i et spørgeskema, hvor spørgsmålene er baseret på ”hvor meget” og ”hvor mange” typisk med en eller anden form for karaktergivning på de forskellige spørgsmål. Det giver et mere konkret mål for bestyrelsens performance, men ikke så nuancerede svar.
Det individuelle interview med bestyrelsesmedlemmer enkeltvis er bedst til at gå i dybden med helt konkrete problemstillinger eller afdække overordnede temaer. Bestyrelsen kan også anvende en moderator til at styre en gruppediskussion af udvalgte problemstillinger. Men det frarådes at drøfte bestyrelsesarbejdet gruppevis, hvis der er følsomme problemstillinger på dagsordenen, fordi alle ting ikke kommer på bordet. Der kan også anvendes en ekstern konsulent til at observere bestyrelsens arbejde – for at afdække deltagernes adfærd, motivation, aktive deltagelse og indbyrdes forhold.
Forfatterne mener, at bestyrelser for ofte gennemfører evalueringen uden at kende målsætninger og emner. Derfor tilrettelægges evalueringen sjældent ud fra, hvilken metode der må antages at give de bedste og mest brugbare resultater.
6) Hvem skal gennemføre evalueringen: Ifølge forfatterne er det her vigtigt at skelne mellem interne evalueringer, som kun omfatter selve bestyrelsesarbejdet, og eksterne evalueringer, som også omfatter bestyrelsens relationer til direktion og andre interessenter.
Ved den interne evaluering styres processen typisk af bestyrelsesformanden. Den interne evaluering anses for at være vigtigst, fordi bestyrelsens autonomi – og viljen til, at bestyrelsen selv beslutter, hvordan den arbejder, og hvad den mener – giver større autoritet og gennemslagskraft i forhold til den daglige ledelse og den øvrige organisation. Med andre ord lægger bestyrelsen her selv aktivt en standard for virksomhedskultur, arbejdsprocesser og rapportering.
Den interne evaluering har også fordelen ved at være fortrolig, og den kan være med til at give teambuilding i bestyrelsen. Men det understreges også, at processen kun fungerer, hvis alle bestyrelsesmedlemmer bakker op om evalueringen og deltager aktivt i processen.
Styrer bestyrelsesformanden evalueringsprocessen, vil der ofte ikke blive sat tilstrækkelig fokus på netop formandens rolle i bestyrelsen. Derfor kan der være behov for en ekstern konsulent, som forestår processen. En ekstern konsulent kan sikre fuld gennemsigtighed, fordi det giver mulighed for, at de enkelte medlemmer svarer anonymt på spørgsmål om bestyrelsesformandens evne til at være holdleder.
En ekstern konsulent kan også trække bestyrelsen ud af vante forestillinger om, hvordan tingene skal være, og personen kan sætte fokus på emner, som ellers ikke var blevet drøftet. Det fremhæves, at det vil være en fordel med en ekstern rådgiver, som i forvejen kender virksomheden, bestyrelsen og dens måde at arbejde på, og som har erfaring med bestyrelsesarbejde.
Læs også:
Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/
Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/