Hvordan kan topchefer i dagens erhvervsliv bedst udvikle kompetencer til at håndtere de stadig hurtigere forandringer i deres omverden? Dette spørgsmål forsøger konsulentfirmaet Heidrick & Struggles at forholde sig til i ”CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt”. Den fokuserer på, hvordan topchefer kan tage effektive beslutninger i en foranderlig omverden. Budskabet er, at det kan have en værdi at tvivle på, hvad der er den rigtige vej. Et rundspørge til 150 topchefer viser under alle omstændigheder, at det er en stigende udfordring at håndtere hastigheden af forandringerne.
Tre simple redskaber Heidrick & Struggles foreslår på baggrund af det gennemførte rundspørge nogle simple redskaber:
1) Det første er det begreb, de kalder S³ (altså S i tredje potens). S³ sammenfatter speed, scope og significance af forandringerne. Den enkle ide er at prioritere de forskellige forandringer efter deres betydning. Det gør alle naturligvis i forvejen. Men man kan systematisere det med de to andre S’er. Det første er signifikansen: Verden af fuld af profeter, der fortæller om ændringer i f.eks. folks præferencer som arbejdstagere eller forbrugere. Men hvilket belæg har man for, at disse ændringer faktisk er indtruffet, og i særdeleshed for, at der er tale om andet end forbigående modeluner? Det andet S er scope: rækkevidde. Det kan f.eks. meget vel være en blivende tendens, at forbrugerne diskuterer produkter og tjenester på sociale medier, og at det udhuler værdien af ensrettet kommunikation i markedsføringen. Men hvis man er topleder i en af de virksomheder, der kender og taler med de fleste kunder personligt, har det ikke så stor betydning alligevel.
2) Et andet redskab er at se på forandringerne som småsten, der plumper ned i en vandpyt og skaber ringe i vandet. Virksomheden vil ofte opleve forandringerne som disse ringe. Sælgerne kommer hjem og fortæller, at kunderne har fået nye ønsker, eller en konkurrent kan pludselig sælge til lavere priser, fordi den har fundet en ny kilde til besparelser gennem outsourcing. Imidlertid er der ingen, der siger, at de ringe, man først ser, også er de vigtigste. Det kan meget vel være, at nogle større ringe fra en anden småsten er på vej fra et helt andet sted. Så billedligt talt skal man anskue vandpytten ovenfra og søge overblik over alle de småsten, der plumper ned i den. Og måske endda selv være en småsten, som andre virksomheder oplever ringe fra.
3) Et tredje redskab handler om at udnytte sin tvivl. En leder, og specielt en topchef, skal udstråle ro, overblik og fasthed over for medarbejderne. Imidlertid er topchefer ikke anderledes end andre mennesker: De fleste oplever mere eller mindre hyppigt tvivl om, hvorvidt de er på rette kurs, og om deres evner er tilstrækkelige til den komplekse situation, de skal håndtere. Sådan en tvivl vil være særlig udpræget, når topchefen er stillet over for store forandringer.
Udnyt tvivlen konstruktivt Tricket er at udnytte tvivlen konstruktivt, i stedet for at fortrænge den eller vifte den bort. Man kan begynde med at analysere sin tvivl: Skyldes den, at man mangler informationer, eller har man tvivlen på trods af, at man føler sig velinformeret? Og betyder tvivlen, at man føler angst ved eller uro for opgaven, eller tværtimod at man føler sig ansporet til en frygtløs kamp for den løsning, man vælger på det konkrete problem? Enhver kombination af disse forskellige muligheder giver informationer om, hvor de svage punkter er.
Uro kombineret med manglende viden fører naturligt til, at man søger flere informationer. Men også frygtløshed kombineret med en høj grad af viden må mane til eftertanke, fordi det nemt fører til overmod. En barriere for at bruge tvivlen som redskab kan ligge i, at man selv over for de nærmeste medarbejdere har opbygget et image af stålsat overbevisning – eller at man tror man har det. Det kan man måske ikke ændre fra den ene dag til den anden, men nok over tid, og det kan være nyttigt at kunne ”outsource” noget af sin tvivl til nære medarbejdere.
Sten Thorup Kristensen