Virksomheder bør selvevaluere for at styrke forretningen.
Et utilfredsstillende antal bestyrelser blandt de største børsnoterede selskaber gennemfører en årlig selvevaluering, og endnu færre virksomheder gennemfører en systematisk selvevaluering.
Adfærdspsykologer og organisationseksperter er ellers enige om, at organisationer ikke kan lære uden feedback om de nuværende processer. I en omfattende analyse bragt i tidsskriftet ”Corporate Governance” under overskriften ”Evaluating Boards and Directors” gennemgår to forskere, hvorfor virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering.
Deres beskrivelse af selvevalueringen er meget konkret og praktisk anvendelig. Og de tager udgangspunkt i fire typiske fejl, som kaster grus i bestyrelsesarbejdet, og så fremhæver de syv nøglespørgsmål ved tilrettelæggelse af selve evalueringen.
Vi gennemgår i en artikelserie på tre artikler analysen, som er udarbejdet af forskerne Geoffrey C. Kiel og Gavin J. Nicholson fra School of Business på University of Queensland i Australien. De starter deres analyse med at citere en tidligere analyse om samme problemstilling: ”No matter how good a board is, it’s bound to get better if it’s reviewed intelligently.”
De fremhæver, at mange bestyrelser lægger vægt på at gennemføre en selvevaluering. Men at de ofte ikke lægger særlig meget arbejde i, hvordan denne selvevaluering tilrettelægges. For at give et grundlag for at forstå den evalueringsproces, de foreslår, gennemgår de først fire typiske fejl, som kan få alvorlige konsekvenser for selskabets udvikling, og som ofte udspringer af fejl og mangler i bestyrelsens måde at arbejde på.
De fire kategorier af ”governance fejl” er følgende:
• Strategiske fejl: Bestyrelsen beslutter en strategi, eventuelt baseret på ledelsens oplæg, som enten ikke er gennemtænkt eller baseret på forkerte oplysninger eller antagelser om markedsudviklingen. Som eksempel kan nævnes FLS Industries, der i sin tid gik ind på et nyt forretningsområde for flyvedligehold, som selskabet ikke havde nogen som helst kompetencer indenfor.
• Kontrolfejl: Der opstår uforudsete tab, fordi selskabet ikke har etableret et effektivt risikostyringssystem, som hurtigt fanger fejl, svigtende indtjening eller besvigelser. Det er i sidste ende bestyrelsens ansvar, at selskabet har et risikostyringssystem, som søger at imødegå større risici, eksempelvis udsving i råvarepriser og valutakurser, men som også omfatter en forståelse af forretningsmæssige og strategiske risici.
• Etiske fejl: Bestyrelsen har også et ansvar, når det gælder imødegåelse af uetiske handlinger og dårlig omtale af selskabet i forhold til kunder, leverandører, medarbejdere og det omgivende samfund. Forsøger selskabet at undgå oprydning af miljøsvineri eller andre forpligtelser ved at kapsle aktiviteten ind i et selvstændigt juridisk datterselskab, vil det næsten altid give dårlig omtale og et plettet ry og rygte. Det kan koste dyrt på salget til kunderne, og når der skal tiltrækkes dygtige medarbejdere og indgås samarbejdsaftaler.
• Interpersonelle relationer: Opstår der et modsætningsforhold mellem bestyrelsesformanden og den daglige ledelse, eller mellem bestyrelsesformanden og dele af bestyrelsen kan det gå meget ud over selskabets udvikling og fremdrift. Hvis personlige tvister præger samarbejdet, vil det i højere grad gå ud over det, sagen egentlig drejer sig om: at drive virksomheden bedst muligt, baseret på en åben og konstruktiv dialog mellem parterne.
Bestyrelsens selvevaluering drejer sig altså i bund og grund om at identificere mulige årsager til fejlkilder, som på et eller andet tidspunkt kan munde ud i de ovennævnte fejltyper.
Evalueringen giver bestyrelsen mulighed for at forstå og diagnosticere de områder, som i særlig grad giver anledning til bekymring omkring bestyrelsens arbejde – før tingene kører af sporet og faktisk giver anledning til konkrete fejl.
Eksempelvis kan de enkelte bestyrelsesmedlemmer i evalueringen blive bedt om at forholde sig til, om bestyrelsen bidrager tilstrækkeligt til strategiprocessen, eller om bestyrelsen gør nok ud af kontrolfunktionen og overvågning af den måde, selskabet bliver drevet på.
Evalueringen kan også være med til at få ulmende konflikter op på bordet, så de bliver løst, før de udvikler sig. Forfatterne fremhæver dog også, at en bestyrelsesevaluering ikke er det ultimative svar på alle problemer. Men anvendt rigtigt og med jævne mellemrum, kan evalueringsprocessen være med til at sikre, at bestyrelsen kører udenom de fleste mere oplagte fejl. Og så fremhæver de, at denne evalueringsproces kan anvendes af alle typer bestyrelser, lige fra den lille familieejede virksomhed til store børsnoterede selskaber.
Læs også:
Sådan forebygger bestyrelsen kriser 2/
Sådan forebygger bestyrelsen kriser 3/