Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.
Med udgangspunkt i sin bog: „Den familieejede virksomhed – forretningsudvikling og generationsskifte“, skriver statsautoriseret revisor Teddy Wivel i Ugebrev for Bestyrelser om de overvejelser en ejerleder bør gøre sig i relation til anvendelse af en ekstern bestyrelse som et element i virksomhedens udvikling, risikostyring og generationsskifte.
Mange ejerledede virksomheder har en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Den er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. Man kan med rette stille det spørgsmål, om den familieejede – ofte ejerledede – virksomhed da har brug for en ekstern bestyrelse? (Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse, der består af personer, der ikke er afhængig af ejeren, og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger). Og hvis ja, hvordan finder man så den rigtige bestyrelse?
Svaret til det første spørgsmål er som alt overvejende hovedregel ja, når virksomheden kommer op over en vis størrelse – som niveau over 50 mio. kr. i omsætning. Der er tre gode grunde til at ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden:
- Pludselig en dag er ejerlederen der måske ikke mere. Hvem skal tage vare om virksomheden og hjælpe familien, hvis (når) det sker.
- Ingen er god til det hele, og ingen kan overskue alt. Det at have kvalificerede sparringspartnere er af uvurderlig betydning.
- Bestyrelsen har samme ansvar for virksomheden, hvad enten de løfter det eller ej. Og kan man i længden tillade sig at påføre sine nærmeste den risiko, det dog er at sidde i bestyrelsen, uden de gives mulighed for at løfte ansvaret?
For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. Hvad er samarbejdsbetingelserne, og hvem skal sidde i bestyrelsen? Hertil kan der være behov for sparring fra en uafhængig person, men ejerlederen kan også selv tegne konturerne til en bestyrelse.
Det er for tidligt at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk, idet disse ofte vil starte med at få kandidater på banen, inden behovene er klarlagt.
Vedrørende samarbejdsbetingelserne må man først og fremmest gøre sig forskellene på et selskab med mange ejere og den ejerledede virksomhed helt klare.
I den førstnævnte vælger ejerne en bestyrelse, som så ansætter en direktion. Hvis der er uenighed mellem direktion og bestyrelse må direktionen gå. I den sidstnævnte vælger direktionen (ejeren) bestyrelsen og ved uenighed må bestyrelsen gå. Det er derfor en god idé at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt – byggende på følgende elementer – idet disse elementer også udgør de betingelser ejerlederen må indstille sig på:
- Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
- Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
- Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
- Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
- Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
- Der er klar aftale om honorar
- Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse. En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi, som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen.
Bestyrelsesaftaler er ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, vil det være rimeligt og naturligt, at de dækkes af en aftale. Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for, samtidig med at der er tale om personer, der hver for sig har deres meningers mod.