Den vigtigste enkeltstående personrelation i virksomheden er den, som består mellem bestyrelsesformanden og den adm. direktør.
Fungerer dette samarbejde ikke, har det mindre betydning om topchefen er dygtig eller udygtig, fordi uklarhed om arbejdsdelingen og virksomhedens retning kan ødelægge meget.
Samarbejdet sætter grundlæggende scenen for en effektiv ledelse af virksomheden, hedder det i en artikel af det amerikanske tidsskrift Corporate Board Member Magazine under overskriften ”Strong Boards need strong executives.” Overskriften refererer netop til problemstillingen omkring arbejdsdelingen mellem bestyrelse og daglig ledelse. Der skal være en klar grænsedragning. Hvis der ikke er det, kan det få alvorlige konsekvenser for virksomhedens overordnede ledelse med negativ effekt på resultater og forretningsudvikling.
Artiklen er baseret på en bestseller om bestyrelsesforhold. Heri hedder det, at en grumset samarbejdsrelation mellem formand og CEO kan betyde, at topchefens kvaliteter ikke får lov til at få effekt på den daglige ledelse af virksomheden. Det kan også betyde, at bestyrelsen ikke får udskiftet den udygtige topchef.
Forfatteren mener, at bestyrelsen skal slå nogle meget skarpe streger i sandet for at undgå at blande sig i dag-til-dag beslutninger, men holde sig til den mere langsigtede og holistiske udvikling af selskabets ledelse og overordnede forretning. Mere kortsigtede positioner bør bestyrelsen som hovedregel holdes sig fra. ”A powerfully designed CEO position is a key to board excellence,” hedder det. Forfatteren opstiller en stribe vejledende spilleregler, som kan anvendes til at skabe en optimal relation mellem bestyrelse, bestyrelsesformanden og topchefen.
For det første bør der opstilles og aftales nogle meget enkle og konkrete spilleregler for arbejdsdelingen, som både bestyrelsen og den adm. direktør er enige om. For det andet bør bestyrelsen ikke fokusere på, hvad den adm. direktør har ansvaret for. Den bør mere fokusere på, hvad bestyrelsen forventer, at topchefen skal stå til ansvar for i forhold til bestyrelsen. Og det handler i høj grad om de målsætninger, som bestyrelsen har defineret for selskabet og den daglige ledelse. For det tredje bør topchefen opfattes som bestyrelsens eneste ”ansatte”.
Formelt er det topchefen, som i enhver henseende skal stå til ansvar overfor bestyrelsen, og topchefen kan ikke smyge sig udenom sit ansvar ved at fyre andre chefer. ”Everything is part of the CEO’s accountability package. The CEO is accountable for seeing that the entire enterprise meets board expectations. His or her personal work is only a single component of that performance”, hedder det. Ved evaluering af topchefen er det derfor heller ikke afgørende, hvilke konkrete opgaver topchefen selv har løst, men mere i hvor høj grad han har formået at få hele organisationen til at opfylde de målsætninger, som bestyrelsen har opstillet.
Ansvar overfor den samlede bestyrelse: For det fjerde pointeres det, at relationen mellem topchefen og det enkelte bestyrelsesmedlem ikke er hierarkisk. Topchefen er ansvarlig overfor den samlede bestyrelse og ikke enkeltmedlemmer af bestyrelsen. Heller ikke relationen mellem bestyrelsesformanden og topchefen bør være hierarkisk, men mere præget af arbejdsdelingen, hvor bestyrelsesformanden (og bestyrelsen) i sidste ende er ansvarlig for strategien og topchefen er ansvarlig for de taktiske beslutninger, som skal udmønte den besluttede strategi.
For det femte skal bestyrelsen sikre sig grundig information fra topchefen indenfor tre felter. Da bestyrelsen skal holde sig på armslængde fra den daglige forretning, og stadig opfylde sin kontrolforpligtelse, er det vigtigt med løbende rapportering. Forfatteren opdeler bestyrelsens informationsbehov i tre grupper:
• Beslutningsinformation: Denne type information er rettet mod fremadrettede initiativer, og den skal klæde bestyrelsen på med et grundlag for at træffe ”rigtige” beslutninger
• Overvågningsinformation: Denne type information er tilbageskuende og omfatter bestyrelsens tjek af, om topchefen følger bestyrelsens anvisninger og opstillede målsætninger, herunder om økonomi og strategi.
• Indsigtsinformation: Denne type information handler om at klæde bestyrelsen bedst muligt på til at kunne håndtere bestyrelsesarbejdet med generel information om selskabet, markedet, konkurrenter, produkter osv. Denne informationstype udgør typisk langt den største del af bestyrelsens informationsinput.