Bestyrelserne har i dag langt mere fokus på topdirektørens præstationer end tidligere.
Hvor et direktørskifte for fem år siden ofte kun skete, hvis selskabet var konkurstruet, er lunten i dag meget kortere. Topdirektørens præstationer bliver vurderet i stadig flere selskaber. Men hvordan vurderer bestyrelsen egentlig „sin“ adm. direktør, hvis det skal gøres ordentligt og fair?
En undersøgelse af praksis i USA viser, at topchefen hvert år bliver systematisk bedømt i tre ud af fire store selskaber. Og andelen er stigende. Herhjemme er tendensen også klar. Inden for de senere år har vi set udskiftninger i topledelserne i rigtig mange af de større selskaber.
Bestyrelsen bør tilrettelægge en grundig proces for evalueringen, og resultatet kan styrke både selskabet, topchefen og relationen mellem topchef og bestyrelse. I tidsskriftet The Corporate Board beskrives i en tidligere udgave nogle relevante overvejelser under overskriften „CEO Evaluation: Navigating A New Relationship“, som vi her gennemgår i hovedpunkter.
Spørgsmål til bestyrelsen: Først og fremmest bør bestyrelsen tage stilling til følgende spørgsmål:
Hvorfor foretager vi denne evaluering? Skal processen alene anvendes til at vurdere om topdirektørens samlede aflønning står i et rimeligt forhold til præstationerne. Eller skal den også anvendes til udviklingsformål. Eksempelvis skabe bedre grundlag for dialog mellem bestyrelse og topdirektør omkring bestyrelsens forventninger og selskabets strategiske kurs.
Hvad skal der måles i evalueringen? Afspejler selskabets økonomiske resultat tilstrækkelig præcist topchefens præstationer. I hvilket opfang skal målepunkterne omfatte andre aspekter, eksempelvis strategisk tænkning, operationelt lederskab osv. Det afgørende er at designe processen, så evalueringen siger noget om, hvordan topchefen forvalter sin rolle og sit ansvar i sammenhæng med selskabets forretningsstrategi.
Hvem skal involveres i evalueringsprocessen? Skal processen holdes mellem topchefen og et bestyrelsesudvalg/bestyrelsesformanden. Eller giver det mening at hente input fra en bred kreds af stakeholdere, eksempelvis aktionærer, kunder eller andre be- styrelsesmedlemmer.
Hvordan vil evalueringen blive gennemført? Hvordan tilrettelægges processen trin for trin. Hvordan kommunikeres resultaterne til topchefen og hvor ofte. Overordnet kan evalueringen være bagudrettet med fokus på belønning af historiske resultater. Eller den kan være fremadrettet med fokus på fremtidige mål og om topchefen har visionen, strategien og de personlige kvalifikationer til at nå disse mål. Eller begge dele. Hvor den bagudrettede model alene måler på regnskabsresultater, går den fremadrettede model ind i en vurdering af, om der er et godt match mellem topchefens lederegenskaber og selskabets strategiske målsætninger. Under alle omstændigheder kompliceres en evaluering altid af, at der ikke er en entydig sammenhæng mellem topchefens handlinger, hans lederevner og selskabets økonomiske resultater.
Topchefens performance: Med dette udgangspunkt kan topchefens performance opdeles i tre kategorier:
Effekt på bundlinjen: Normalt antages det, at topchefen har altafgørende betydning for selskabets bundlinje, og det gennemsyrer også de fleste modeller for incitamentsaflønning. Resultatet afhænger dog langt hen ad vejen af branchetendenser og den generelle markedsvækst.
Operationel effekt: Hermed hentydes til topchefens betydning for selskabets effektivitet i produktion, distribution, salg og administration. Spørgsmålet er: Hvad har topchefen gjort for at ændre eller forbedre organisationens evne til at fungere og performe. Målepunkterne kan eksempelvis være medarbejdertilfredshed, produktkvalitet, omkostningsreduktioner og antal virksomhedsopkøb. Ifølge en Conference Board rapport om toplederlønninger er den slags mål bedre til at vurdere selskabets og ledelsens evne til at skabe værdi end udviklingen i aktiekursen.
Effektivt lederskab: Dette punkt refererer til de forhold, topchefen har fuld kontrol over, altså hans direkte lederskab. Fokus er her topchefens handlinger og personlige gennemslagskraft. Målepunkterne kan være antal møder med nøglekunder, møder med analytikere og investorer og udvikling af en langsigtet strategi, samt kvaliteten af disse handlinger.