Hvilke personlige og faglige egenskaber er vigtigst hos den succesfulde bestyrelsesformand?
Det bliver der tegnet et detaljeret billede af i artiklen ”What Makes an Outstanding Chairman?” i det anerkendte tidsskrift Corporate Governance. Profilen af den særdeles succesfulde bestyrelsesformand tegnes på baggrund af omfattende research, og den model, som anvendes til at udpege årets bestyrelsesformand i England – ”The UK Non-Executive Director of the Year Awards.”
Selvom engelske selskaber har en one-tier ledelsesmodel, modsat danske selskaber med en to delt ledelsesmodel med separat bestyrelse og direktion, anses roller og ansvar for de engelske non-executives stort set som i danske bestyrelser. Det fremgår af en rapport med titlen ”Review of the Role and Effectiveness of Non-Executive Directors“ udarbejdet af Sir Derek Higgs.
Deres fokus bør ligge på strategi, performance, risiko og topledelse. Udpegningen af årets bestyrelsesformand sker efter en tretrins-model, hvor der først udarbejdes en shortlist på baggrund af indstillinger fra børsmæglere, advokater, investorer, revisorer og IR-rådgivere.
I næste udvælgelsesproces vurderes de nominerede bestyrelsesformænd på otte kriterier, opstillet i den velkendte Higgs rapport. I den endelige udvælgelse indgår oplysninger om selskabets finansielle resultater, avisomtaler og vurderinger fra bestyrelseskolleger, som samles af en ekspertgruppe.
I det følgende gennemgår vi de kriterier, som der i nomineringsrunden er blevet lagt mest vægt på med de vigtigste kompetencer øverst:
• Fremme investorernes tillid til ledelsen og selskabet og skabe høje investeringsafkast
• Fungere som mentor og rådgiver for CEO’en og øvrige bestyrelsesmedlemmer
• Føre an i fremmelse af god selskabsledelse
• Fremstå som rollemodel for integritet og en høj etisk standard i personlig adfærd
• Udfordre de menige bestyrelsesmedlemmer, fremme en aktiv dialog med forskellige synspunkter og derefter opnå konsensus
• Er en klartsynet tænker med god dømmekraft
• Er en teambuilder
I det følgende giver vi en uddybende beskrivelse af, hvad der ligger i de enkelte kompetencer, som tillægges stor betydning for bestyrelsesformandens virke og succes gennem en række eksempler.
Sikre høj tillid til selskabet og dets ledelse: Som eksempler nævnes blandt andet formandens tætte involvering i forhandling med banker om lånefinansiering. Aktiv lobbyisme overfor aktionærer for at hente støtte til frasalg og restrukturering. Kunne skabe bedre forståelse for, hvor værdierne i selskabet i realiteten lå. Havde konstant fokus på shareholder value og var hele tiden åben overfor private equity og andre kapitalkilder/ medejere. Hans gode omdømme sikrede, at vi altid kunne rejse kapital og tiltrække investorer til nye opkøb. Møder personligt investorer for at skabe et tillidsforhold. Støtter CEO i relation management med institutioner, og en god rådgiver for CEO’en omkring kapitalfremskaffelse. Har en klar og præcis måde at kommunikere på, hvilket giver respekt hos både direktionen og eksterne interessenter.
Fungerer som mentor og rådgiver: Eksempler herpå er, at formanden støtter CEO’en i en åben tillidsfuld dialog, som kan lette CEO’en vej gennem svære tider. Han kender forretningen ned i detaljen og presser på, for at de menige bestyrelsesmedlemmer opnår samme dybe forståelse. Han er personligt engageret i at ”videreuddanne” bestyrelsesmedlemmerne til at blive bedre, og på en måde, så hver enkelt bidrage med sit bedste. Han er altid til at få fat på, enten på mail eller telefon. Og han er ikke bange for at tage fat, når det gælder og lægge meget stor arbejdskraft i konkrete opgaver.
Fremmer god selskabsledelse: Eksemplerne er, at formanden opfordrer non-executive bestyrelsesmedlemmer til at møde uafhængigt af bestyrelsesmøder og privat, så der skabes alle muligheder for en åben og ærlig debat om bestyrelsesbordet. Sikre tid til debat af god selskabsledelse på bestyrelsesmøderne. Sikre at der er fokus på alle vigtige governance-processer på en måde, så der ikke bare er tale om box checking. Tror på, at god selskabsledelse handler om basal god forretningsdrift og ikke bare om at leve op til nogle formelle anbefalinger.
Tager bestyrelsens opgaver i relation til revisionen meget alvorligt for at sikre, at regnskabsaflæggelsen er uangribelig. Og sikrer at risici på tværs af hele forretningen er overvåget og så vidt muligt styret. Etablere revisions- og aflønningskomiteer med fast periodisk rapportering til bestyrelsen – med blandt andet løbende vurderinger af bestyrelsens effektivitet, ledelseseffektivitet og vurdering af behovet for udskiftninger i ledelsen.