Erhvervslivets bestyrelser anvender stadig mere tid på bestyrelsesarbejdet, ikke mindst på grund af flere bestyrelsesudvalg og en tættere dialog med selskabets daglige ledelse. McKinsey har taget temperaturen på dagens bestyrelse, og det globale konsulenthus har søgt at kortlægge, hvad bestyrelsen vurderer er vigtigste opgaver, og om bestyrelserne faktisk anvender tiden og ressourcerne i bestyrelseslokalet rigtigt. I den nyeste kortlægning bekræfter bestyrelserne som tidligere, at arbejdet med strategi er den vigtigste opgave. Men bestyrelserne vil stadig gerne have mere tid til arbejdet med strategi, som anses for at være mest værdiskabende.
McKinsey har gravet ned i, hvordan bestyrelser mere grundlæggende skaber værdi, ved at kortlægge, hvordan de enkelte bestyrelsesmedlemmer ser på samarbejdet i bestyrelsen, og effektiviteten ved løsning af konkrete opgaver relateret til typisk bestyrelsesarbejde. Ud af denne kortlægning er identificeret tre typer af bestyrelser: Den effektive bestyrelse. Den selvtilfredse bestyrelse. Og den stræbende bestyrelse.
Den ineffektive bestyrelse: McKinsey skriver at de ”ineffektive” bestyrelser rapporterer, at de har den laveste påvirkning på selskabets værdiskabelse. De har også den laveste effektivitet ved håndtering af de 37 konkrete opgaver, som de er bedt om at forholde sig til. Et eksempel er, at 70 % af de adspurgte oplyser, at de ikke overvåger, hvordan den daglige ledelse håndtere udførelsen af selskabets risikoovervågning.
Kun en minoritet af bestyrelsesmedlemmerne oplyser, at de håndterer denne opgave effektivt. Selv i de ineffektive bestyrelser oplyser 44 %, at de har en tilfredsstillende evaluering af den daglige ledelses performance. Og 42 % oplyser, at bestyrelsen er aktivt involveret i talentudviklingsprogrammer. Under halvdelen af medlemmerne af denne type bestyrelser er tilfredse med samarbejdskultur, gensidig tillid og respekten i bestyrelseslokalet.
Den selvtilfredse bestyrelse: Den selvtilfredse bestyrelse har et langt mere positivt syn på sine overordnede bidrag til værdiskabelsen. Halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne mener, at de har stor positiv indflydelse på den langsigtede værdiskabelse. Men når konsulenthuset spørger ind til de 37 typiske bestyrelsesopgaver, mener mere end halvdelen af respondenterne, at bestyrelsen lever op til den definerede opgave: nemlig dels sikring af at den daglige ledelse overvåger den finansielle performance, fastlæggelse af selskabets overordnede strategi og formel godkendelse af ledelsens strategioplæg.
Den selvtilfredse bestyrelse dumper især på successionsplanlægning, og sikring af, at der er en ny CEO linet op til at overtage posten, hvis den gamle CEO må stoppe af den ene eller anden årsag. Kun hver femte siger, at bestyrelsen gennemfører faste periodiske evalueringer, dels af bestyrelsens arbejde og dels af direktionen, samt relationen mellem direktion og bestyrelse. Til gengæld har denne type bestyrelse en bedre fornemmelse af gensidig tillid og teamwork end den ineffektive bestyrelse.
Den stræbende bestyrelse: Den stræbende bestyrelse sætter barren højere end de andre bestyrelser. Men selvkritikken betyder også, at kun 26 % af medlemmerne i denne type vurderer, at den har meget stor positiv effekt på den langsigtede værdiskabelse. Andelen i den selvtilfredse bestyrelse var helt oppe på 44 %. Den stræbende bestyrelse rapporterer dog på de 37 målepunkter en langt højere score end de øvrige bestyrelsestyper.
Mere end halvdelen af respondenterne i denne gruppe mener, at deres bestyrelse er effektiv på 30 af de i alt 37 konkrete bestyrelsesopgaver. Medlemmerne af den stræbende bestyrelse mener, at de især er gode til strategiarbejdet og performance management. Eksempelvis 69 % mener, at deres bestyrelse er god til løbende at justere strategien efter ændringer i omverdensforhold. Tilsvarende er kun 35 % af de selvtilfredse bestyrelser og 2 % af de ineffektive bestyrelser gode til det.
De stræbende bestyrelser har en usædvanlig stærk kultur af tillid og gensidig respekt, og bestyrelsesmedlemmer og direktion udfordrer konstant hinanden for at finde de bedste løsninger. Interne evalueringer i denne type bestyrelse sker dobbelt så hyppigt som i de andre bestyrelsestyper. Medlemmerne i de stræbende bestyrelser bruger også mere tid på bestyrelsesarbejdet end i de andre bestyrelser: De anvender hele 42 dage om året på en bestyrelsespost, mens medlemmerne i den selvtilfredse bestyrelse kun anvender 28 dage.
Læs hele artiklen fra McKinsey om den værdiskabende bestyrelse her