I den uendelige mængde af reality shows tilbød en amerikansk tv-station for nogle år siden topchefer at blive forklædt som almindelige mennesker, for på den måde at blive ansat på gulvet i deres egen organisation, eller at være kunder i den. Resultatet var som regel tårer eller glæde: De tilfældige medarbejdere, topchefen kom til at arbejde sammen med, blev enten belønnet for deres dygtighed eller loyalitet, eller de blev straffet for det modsatte.
Men princippet virker også uden kameraer og tårer involveret. Det at se sin egen organisation inkognito er således en af de 15 taktikker til idéskabelse, som Lisa Bodell, CEO i Futurethink, fremhæver i en analyse på strategy+business. Hendes udgangspunkt er, at konceptet med organiserede brainstorms for længst er gået af mode igen. I stedet er det blevet moderne, at virksomhedsledere henviser til rekreative aktiviteter – golf, løb, bjergvandringer eller noget fjerde – som det, der giver dem mental plads til at tænke nyt.
Men også effekten af den slags er primært mytologisk, og Lisa Bodell mener ikke, at enhver organiseret tilgang til idéskabelse bør skylles ud med badevandet, sammen med de tidligere så moderne brainstorms.
Som nævnt fremhæver Lisa Bodell 15 forskellige taktikker. Her nøjes vi med at gengive et lille udvalg, der viser bredden – det kan være avanceret, men behøver ikke være det.
Ansæt spejdere: Flere virksomheder har succes med at ansatte personale, der ikke laver andet end at monitorere, hvad store og små konkurrenter, leverandører og kunder har gang i af nyskabelser. Den præcise organisering vil afhænge af branchen, men det kan f.eks. være relevant at have sådanne spejdere placeret i Silicon Valley og diverse metropoler. Spejderne kan melde om interessante tiltag på et intranet, som også organisationens relevante chefer har adgang til.
Bliv kunde hos konkurrenterne: Naturligvis ikke i eget navn, men anonymt. På den måde vil du opleve både god og dårlig service, og du vil få en egen oplevelse af lige netop den detalje, der kunne have gjort din kundeoplevelse bedre – og som du måske kan indføre i din egen salgskanal.
Opbyg en relation til en gruppe loyale kernekunder: De fleste virksomheder vil have kunder, der agerer forskelligt. Nogle køber kun produktet eller ydelsen for at få løst et konkret behov, men er i øvrigt ligeglade. I den modsatte ende af skalaen findes entusiaster, der interesserer sig levende for produktet/ ydelsen. Ofte vil der i den sidste gruppe være idéer til udvikling, ligesom der vil være klare holdninger til det udviklingsarbejde, virksomheden selv står for. Derfor kan det være en idé at tilknytte en udvalgt gruppe af disse kernekunder på en fastere basis. Både gruppens omfang og dens tilknytning kan variere – fra tusindvis af medlemmer i en facebookgruppe til nogle få personer, der bliver indkaldt til møder og sammenkomster.
Bryd kommandovejen: I virksomhedens dagligdag vil informationer komme op til topchefen gennem den lange kommandovej. Men engang imellem kan det være gavnligt at skære alle mellemleddene fra, således at topchefen mødes direkte med, og stiller spørgsmål til, personalet på gulvet. Det kan i princippet ske i alle afdelinger, men det vil naturligvis ofte være en øvelse, der er mest relevant at udføre sammen med de medarbejdere, der har den direkte kontakt med kunderne.
Hold ”hvorfor ikke”-seminarer: I sin essens handler innovation om at gøre det, der i går var betragtet som umuligt. Engang imellem har en hel branche haft øjnene stift rettet mod en bestemt nyskabelse, men nok så tit er branchen bare fanget i sin egen vanetænkning. Denne vanetænkning kan man aktivt bryde ved at sætte tid af til at identificere det ubekendte X i de følgende udsagn, og derefter tvinge sig selv til at komme med den bedst mulige løsning, der vil gøre udsagnene falske: ”Kunderne siger aldrig X om vores branche.” ”Vores produkter vil aldrig kunne sælges ved at X.” ”Man vil aldrig opleve os ændre på X.” ”Kunderne ville aldrig betale for X.” ”Kunderne ville aldrig gøre X.”
Find potentialet hos samarbejdspartnere: Ofte bliver nyskabelser lavet sammen med leverandører eller kunder. Sammensæt en komplet liste og tænk anderledes over dem end i hverdagen: Hvem kunne mest sandsynligt bidrage med noget helt nyt og værdiskabende?
Sten Thorup Kristensen