Handlekraft hos topledelsen er en af de vigtigste egenskaber for at skabe værdi. Det gælder ikke blot på et personligt plan, men også i organisationer, hvor man risikerer, at forskellige beslutningstagere står i vejen for hinanden, eller hvor der slet og ret ikke er en kultur, der understøtter, at den enkelte medarbejdere træffer beslutninger i hverdagen. Tre erfarne konsulenter fra konsulenthuset Bain & Company har gennem deres karrierer arbejdet på at identificere, hvad beslutningskraft er – og hvordan man styrker den. Det er der kommet en guide på fem trin ud af:
1) Første trin er at finde ud af, hvor god beslutningskraften er. Naturligvis kender alle virksomheder både vellykkede og kiksede beslutninger fra egen verden, og begge dele vil forekomme. Men man kan benchmarke sig mod andre virksomheder med undersøgelser blandt medarbejderne: Hvor hyppigt synes de selv, de rammer plet med beslutninger? Er der bureaukratiske hensyn, der forsinker beslutninger? Og så videre. Hvis man herefter kan se et problem, kan man dykke dybere ned i, hvor dette ligger. Det kan f.eks. være, at beslutningskompetence er placeret på et uhensigtsmæssigt niveau, eller at medarbejderne er usikre på, hvad de må træffe beslutninger om, eller i det hele taget hvor i organisationen beslutninger skal træffes.
2) I andet trin skal man identificere et antal kategorier af beslutninger, der med en aktiv indsats skal forbedres. Det gør man ved dels at vurdere beslutningernes værdi, dels ved at vurdere behovet for topledelsens involvering. I det sidste ligger, at nogle beslutninger måske nok er vigtige, men at medarbejderne selv finder ud af dem. Værdien skal ikke måles som størrelsen af den enkelte beslutning om f.eks. opkøb, men som den aggregerede værdi af en bestemt type beslutninger. F.eks. kan en frontmedarbejders beslutning om at give en lille rabat til en potentiel kunde være af forsvindende ringe betydning i en koncern, mens selve det, at medarbejderne kan indgå i sådanne forhandlinger, er afgørende for hele koncernens eksistens.
3) Fastslå hvad der skal besluttes, af hvem, hvordan og hvornår. Specielt den første del skal man ikke gå for hurtigt hen over. I eksemplet fra punkt 2 er beslutningen måske ikke, om man skal yde en rabat, men om man på en eller anden måde skal imødekomme en kunde. I de fleste tilfælde vil det konkret være én person, der træffer en beslutning, men andre kan have roller med at levere input, analyser eller anbefalinger. Det er vigtigt, at holdet er klar over, hvem der har hvilke roller, hvordan opgaverne mellem dem er fordelt, og hvordan processen forløber: Mange træge beslutninger skyldes, at de forskellige aktører på grund af misforståelser venter på hinanden.
4) Som en mere langsigtet løsning er det værd at kigge på, om det er de rigtige personer, der tager beslutningerne. Den gammeldags organisation, hvor medarbejdere bliver forfremmet alene på grund af anciennitet eller meritter, er efterhånden sjælden, og de fleste chefer på højere niveau er udvalgt på grund af ledelsesmæssige kvaliteter. Men der bliver også truffet mange vigtige beslutninger på lavt niveau – som i eksemplet med rabatter givet i frontlinjen. Den personlige vinkel handler også om at tilse, at der er en hensigtsmæssig sammenhæng mellem kompetence og ansvar. Det kan f.eks. kræve en dybere overvejelse i forbindelse med it-beslutninger, hvor én afdeling kan have behov for et bestemt værktøj, som det imidlertid, set fra it-afdelingens synspunkt, også skal være muligt at installere og drive for omkostninger, der står mål med gevinsten.
5) Også det femte trin handler om at fremtidssikre beslutningskraften, men her ved at skabe en kultur, der understøtter den. Processen bliver bedre, hvis medarbejderne ikke blot opfatter dem som et sæt nye direktiver ovenfra, men som en lettelse i hverdagen. I den henseende skal man f.eks. undgå at sprede frustration ved at igangsætte initiativer, som aldrig bliver afsluttet, så medarbejderne oplever, at én dysfunktionel procedure bliver afløst af en anden. Man skal også sørge for at afskaffe gamle procedurer, så der ikke bliver endnu mere bureaukrati, medarbejderne skal forholde sig til. Og ikke mindst skal man undgå at springe over de organisationsændringer, der er ømtålelige. Det giver et dårligt indtryk om netop beslutningskraft, hvis det er åbenlyst for alle, at topledelsen selv har vist konfliktskyhed dér, hvor der var allermest brug for handling.
Sten Thorup Kristensen