”Power shortage” er ikke kun en term, man skal bekymre sig om i energiselskaber: Chefer oplever ofte, at der er mangler i deres magt til faktisk at udøve den indflydelse, de formelt har. I bund og grund er der tre kilder til magt, som skal vedligeholdes for at undgå tab af magt, eller til at genvinde allerede tabt magt, konkluderer forskere fra IMD i denne guide.
Har du som topchef nogensinde befundet dig i den frustrerende situation, hvor du kommer med forslag, som af en eller anden grund bliver overhørt igen og igen? Så er du ikke alene: Selv de dygtigste topledere oplever et stadie i deres karrierer, hvor de mangler den fornødne gennemslagskraft og indflydelse til at få tingene gjort. Sådanne ”magtunderskud” kan ske for enhver, også for folk med stort potentiale til ledere, som ellers er erfarne og har vist gode præstationer.
Chefer med magtunderskud vil som regel mangle en af de følgende tre kilder til magt:
Legitimitet: Mangel på legitimitet hos din chef eller dine kolleger kan gøre det svært at blive hørt. Det hidrører ofte fra ufavorable antagelser, som desværre kan blive selvopfyldende.
Ressourcer: Ledere med magtunderskud vil sandsynligvis ikke have fået de ressoucer, der er nødvendige for at løse opgaven. Det kan være de nødvendige antal ansatte, udnævnelser eller markeder, der mangler. Der kan også være tildelt for skrabede budgetter eller for få rettigheder til at træffe beslutninger på bestemte områder.
Netværk: Selv hvis lederen ikke mangler noget af det, der er nævnt ovenfor, kan de stadig være sårbare, hvis de ikke selv har opbygget stærke netværk, uafhængigt af deres chefer.
De tre kilder til magtunderskud interagerer så-ledes uophørligt, hvilket indebærer, at en mangel i en af dem nemt kan skabe mangler i de andre to også. Men heldigvis er der noget at gøre ved det. Over en to-årig periode fulgte forfatterne 179 deltagere i IMD’s lederudviklingsprogram. Dette skete gennem interviews og gennem essays, som deltagerne forfattede. Derigennem søgte de at identificere typer af situationer, hvor man oplevede manglende mulighed for på en meningsfuld måde at gennemføre forandringer. Gennem analyser af dette materiale udviklede de en konceptuel ramme for at genvinde reel magt:
Indledningsvis må direktører vurdere, hvilke kilder til magt, de måske mangler. Derefter kan de prøve at genvinde magten, enten ved at spille spillet mere effektivt, eller ved helt at ændre spillet. De definerede disse strategier for henholdsvis ”hvad du gør på jobbet”, og ”hvad du gør med jobbet”.
Er f.eks. mangel på legitimitet et issue, kan du prøve at lægge dig tættere op af den overordnedes forventninger, samtidig med, at du sikrer dig, at han eller hun bemærker dine anstrengelser. Her spiller du spillet. Men har du mere selvtillid, kan du nydefinere din jobbeskrivelse, således at du står tilbage som mere handlekraftig. Her ændrer du altså spillet.
Alle tre ting skal adresseres
Er mangel på ressourcer problemet, kan du ændre spillet ved selv at blive en ressource. Ved at udvikle en eller flere ekspertiser kan du hæve din status – og din sikkerhed – i organisationen. På den anden side foretrækker du måske at spille spillet og blot søge muligheder for at hjælpe overordnede, for på den måde at få dem til at se dig som en værdifuld allieret.
Hvis du mangler netværk, kan spillet spilles ved at søge kontakt til en magtfuld eller erfaren person udenfor det område, du selv arbejder i. Det kan give dig indblik i, hvordan det foregår i de øverste lag af organisationen, og det kan tilmed betyde, at nogen kan anbefale dig for din faglighed, dit arbejde eller dine resultater. Men du kan også ændre spillet ved at tage positionen som den, der kobler to forskellige netværk.
Vær opmærksom på, at man skal undgå kun at fokusere på en enkelt kilde til magt. Alle tre kilder skal adresses for helt effektivt at slippe ud af et magtunderskud.
Lederuddannelsen IMD, der holder til i Schweiz, er de to seneste år blevet kåret af Financial Times som verdens bedste i henseende til åbne programmer. Artiklen bringes med IMD’s tilladelse bearbejdet af Økonomisk Ugebrev Ledelse.
