Bestyrelserne skal til at se helt anderledes på deres arbejde med successionsplanlægning – med henblik på at besætte fremtidige ledige topposter i virksomheden. For det meste har bestyrelsen mest fokus på mere snæver genplaceringsplanlægning end egentlig successionsplanlægning, skiver Korn/Ferry i en guide med titlen “The Seven CEOs”. Budskabet er, at genplacering mest har fokus på at have en ”truck”- kandidat parat, hvis den ”gamle” CEO bliver kørt over af en truck eller på anden vis pludselig falder bort eller ikke længere kan være CEO.
Denne type planlægning handler om at have alternativer til CEO’en og måske CFO, COO og nogle få andre topledere. Ofte er det alternativ, bestyrelsen har i baghånden, én bestemt person, som er udset til at kunne sættes ind på forskellige positioner ved frafald. Der er altså tale om et enkelt personskifte, uanset opgavens karakter, ændrede strategiske eller markedsmæssige udfordringer, hvor der ret beset kan være brug for helt andre fagkompetencer.
Budskabet er, at bestyrelsen i virkelighedens verden skal have syv CEO’er parat til at tage over i fremtiden, og ikke kun i morgen, men også om 3, 5, 7 og 10 år. Udgangspunktet er altså, at ledelsen skal have fokus på karriereplanlægning for hele seks led op gennem organisationen: Billedet kan sammenlignes med indflyvningen til en lufthavn, hvor der er syv fly på vej ned, og hvor de følger hinanden i en hale 5-10 kilometer ud i horisonten. Den første er lige parat til at lande, ensbetydende med en nærtstående overtagelse af den afgående CEO’s position. Derefter følger en stribe senere landinger, som først ”lander” senere. Det handler altså om planlægning af det fremtidige lederskab i rigtig god tid, før der bliver behov for det, og med personer, som er forberedt til at træde ind på forskellige tidspunkter med forskellige styrkepositioner og erfaringer.
Og der er virkelig noget at arbejde med på dette felt, konkluderer Korn/Ferry: Undersøgelser viser, at der i virksomhederne for det meste eksisterer gab i lederskabet på de fleste ledelsesniveauer, og 60 % af virksomhederne ser lederskabsgab som største forretningsudfordring.
I SMV virksomheder har kun halvdelen af virksomhederne en eller anden form for successionsplan. 58 % af virksomhederne har ingen talent review eller opfølgning på talentudvikling. Det påpeges, at eksterne kandidater i gennemsnit koster 65 % mere i aflønning end interne kandidater på lederposter. Endelig understreges det, at den typisk alder for nyudnævnte CEO’s er 45-56 år. Og at det betyder, at de bedste talenter skal identificeres senest, når de er 30 år, så de kan få den rigtige ledertræning og erfaring.
Problemet er, at de færreste virksomheder har spottet de dygtigste ledertalenter, når de er i starten af 30’erne. Faktisk skal man starte med at vurdere talenterne helt nede blandt de menige medarbejdere, hvor trin 1 er vurdering af indsatsen for den enkelte medarbejder. Næste trin er leder for andre ansatte, chef for andre ledere, funktionsleder, chef for en forretningsenhed, chef for en gruppe af forretningsenheder og endelig CEO.
Vurderingen sker på hvert niveau, hvor der samtidig arbejdes med at optimere den enkelte persons kompetencer og erfaring. Dette vil typisk hører til HR afdelingen, der skal tilrettelægge en strategi for talent- og lederudvikling, hvor det sikres, at up coming stars får de nødvendige udfordringer, og at der løbende sker ærlige og gennemsigtige evalueringer, baseret på vurdering af resultater i forhold til forventninger. Denne proces kan typisk tage afsæt i The Performance Potential Matrix, som kan findes i artiklen fra Korn/Ferry.