Brug dit netværk til positive og konstruktive ting – ellers kan det være svært overhovedet at skabe netværket. Det er i kort form budskabet i en undersøgelse fra Harvard Business School. Det har gennem de seneste årtier været en dyd at have et stort netværk, og medierne bringer jævnligt artikler om, hvem i erhvervsliv, administration og politik, der omgås hinanden. Men en ting er at tale om det som fænomen – noget andet at gøre det i praksis. Undersøgelsen viser nemlig, at mange føler et stærkt ubehag, når de tager aktive skridt for at pleje eller udvide netværket. De føler sig faktisk ”beskidte” i en så bogstavelig forstand, at de har lyst til at tage et bad bagefter.
Forskerne bag undersøgelsen slår fast, at det er et emne, der kræver dybere undersøgelser. Men de har fundet en undtagelse fra det generelle ubehag ved at netværke: Det opleves kun rigtigt slemt, når man gør det af pligt eller som et defensivt træk, f.eks. for ikke at miste sin position. Er man derimod ude i et ærinde, hvor man prøver at skabe noget nyt og gavnligt, virker det ikke i nær samme grad forkert bevidst at pleje relationer, der kan fremme projektet.
Netværk opad eller nedad Det synes også at gøre en klar forskel, om man netværker opad eller nedad i ledelseshierarkiet, så at sige. En af forskernes tests foregik i et advokatfirma, hvor de ansatte i et spørgeskema blev bedt om at beskrive deres følelser ved at netværke. Jo mere negative ord, de satte på, jo mindre tjente de ind til at firmaet. Der var også den sammenhæng, at seniorparterne havde det bedre med at netværke, end juniorpartnere havde det. Så langt kunne det for så vidt forklares med, at dem, som fakturerede mange timer til høj pris, og som nåede status som seniorpartnere, havde mindre skam i livet. Men resultatet var det samme i et forsøg med studerende, der helt vilkårligt blev tildelt roller som over- og underordnede i et fiktivt firma. Dem, som spillede chefer, havde det nemmest med at netværke.
En tredje test gør det muligt, at læseren selv kan vurdere, hvordan han eller hun selv har det med at netværke. I denne test blev godt 300 personer bedt op om at genkalde sig en af fire situationer: Hvor de bevidst havde søgt netværk for at fremme professionelle mål, hvor det samme var sket tilfældigt ved f.eks. et møde, hvor de bevidst havde søgt at skabe personlige venskaber. Og endelig hvor de tilfældigt havde dannet nye venskaber. Efter at have tænkt på disse virkelige begivenheder, skulle deltagerne indsætte manglende bogstaver i ord, f.eks. S..P. Blandt dem, som bevidst havde ”mænget sig”, blev det typisk til ordet ”soap”. Andre kom mere typisk i tanke om ”ship” eller andre ord. Det synes altså at blive oplevet som lidt værre bevidst, at søge professionelle end private venskaber.
Macbeth-effekten Forbindelsen til sæbe og renlighed i netop denne test kan synes søgt. Men det er tidligere dokumenteret, at vi føler trang til at vaske os fysisk efter at have gjort ting, vi finder urent i en moralsk forstand. Det hedder Macbeth-effekten efter Shakespeares karakter, der efter at have deltaget i et plot ønskede at vaske ikke-eksisterende blod af hænderne. Når folk alligevel går op mod deres natur og bevidst netværker, er det naturligvis fordi der ligger en belønning i det – eller i hvert fald, at de tror, at de får en sådan belønning i form af en bedre karriere. Den nye undersøgelse indgår således i et helt forskningsfelt, der handler om virksomheders krav og forventninger til deres ansatte, og hvordan de ansatte håndterer det i forhold til deres egen moral. Det giver særligt nogle tankevækkende resultater i henseende til virksomheders etiske regelsæt – et område, som forskerne bag den nye undersøgelse tidligere har kigget på.
Nogle virksomheder søger at holde sig på en ekstra ren sti ved ikke blot at betone, at der er ting, som medarbejderne ikke må gøre, men også at motivere dem til at handle særligt moralsk. Men det stiller medarbejderne i flere dilemmaer, fordi det ikke er entydigt, hvad der er moralsk. Så skal de i den enkelte situation gøre, hvad de selv mener er bedst? Eller hvad de tror, ledelsen vil opfatte som bedst, og følgelig belønne dem for? Medarbejderne vil ubevidst holde et internt regnskab og føle ubehag, hvis de gør noget, som de selv anser som forkert. Det taler imod at anvende den proaktive tilgang til virksomhedsetik – i stedet skal medarbejderne blot lodret have at vide, hvad de ikke må gøre i virksomhedens navn.
Sten Thorup Kristensen