Bestyrelsesmedlemmer i danske bestyrelser uddannes alt for lidt. De har ofte for ringe føling med, hvad der sker i virksomheden og i dens omverden.
De deltager for sjældent på messer og i forhandlinger med vigtige forretningspartnere. Og de er for lidt involveret i forretningsudvikling og i udviklingsprojekter. Det betyder, at når de endelige beslutninger kommer frem til bestyrelseslokalet, så sidder der i bedste fald en stribe personer med en sporadisk fællesviden. Sjældent er der mere end én eller to, som ved, hvad der bliver taget stilling til. Sådan lyder det opsigtsvækkende budskab fra en af landets mest erfarne bestyrelsesmedlemmer, advokat Ejvind Sandal, som har mange års erfaring fra næsten alle hjørner af dansk erhvervsliv og et utal af bestyrelsesposter.
Grundlæggende mener han, at danske bestyrelser kan gøre det meget bedre: ”For nye bestyrelsesmedlemmer tager det typisk 2-3 år at komme rigtig ind under huden på virksomheden og forstå, hvordan den og branchen fungerer. Og det er afgørende med en løbende undervisningsindsats. For det er alt for farligt at overlade afgørende beslutninger til en bestyrelse, som i virkeligheden ikke ved, hvad der foregår,” siger Ejvind Sandal.
Han mener ikke, det er nok med fire årlige bestyrelsesmøder. ”Så vil bestyrelsen ikke kunne give direktionen et kvalificeret modspil. Men hvad værre er, så kan bestyrelsen heller ikke give direktionen et kvalificeret medspil.”
Udvikling mod konsulentbestyrelser: Sandal vurderer, at bestyrelserne de seneste år har udviklet sig fra at være kontrolbestyrelser – til i højere grad at være konsulentbestyrelser, hvor hvert bestyrelsesmedlem har en særlig kompetence, der kan bidrage til selskabets udvikling – og som direktionen kan trække direkte på. ”Kontrolbestyrelserne er kendetegnet ved, at de nikker, når virksomheden giver overskud, og konsulentbestyrelserne er kendetegnet ved, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har noget konkret at bidrage med,” siger han.
Sandal mener altså, at bestyrelsesmedlemmer bør spille en rolle som konsulent direkte overfor direktionen omkring konkrete projekter. ”Det skulle gerne være sådan, at bestyrelsen kan være en kompetencegruppe, hvor de enkelte bestyrelsesmedlemmer har direkte dialog med ledelsen, når der er behov for det.
Man skal ikke skamme sig over, at der i bestyrelsen er nogen, der ved lidt mere end andre. Og samtidig er det en vigtig del af den uddannelse af bestyrelsesmedlemmerne, der er behov for.” Han ser det som noget usundt, hvis alle bestyrelsesmedlemmerne har samme begrænsede viden om selskabet, opnået alene gennem skriftlige oplæg op til næste bestyrelsesmøde:
”Bestyrelsesmedlemmer er nødt til at have så meget viden, at direktøren ikke med sikkerhed ved, hvad bestyrelsesmedlemmerne ikke ved. Man kan se tendensen i de store internationale selskaber, hvor dele af bestyrelsen graver sig dybere ned i problemstillingerne ved at etablere særlige bestyrelsesudvalg, eksempelvis omkring regnskab og risikostyring.”
Bestyrelsesudvalg er ikke vejen frem: Han mener dog ikke, at bestyrelsesudvalg er vejen frem: ”De fleste danske virksomheder er ikke store nok til, at der dannes egentlige revisionsudvalg. Men de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan jo godt – via deres særlige erfaring og indsigt – forberede udredninger for bestyrelsen eller bistå direktionen med konkrete opgaver. Så hovedsigtet med bestyrelsesudvalg er rigtigt. Som bestyrelsesformand anvender jeg selv denne fremgangsmåde. Hvis der er et særligt vanskeligt spørgsmål, bestyrelsen skal tage stilling til, beder jeg nogle gange et bestyrelsesmedlem med den fornødne indsigt om at gå dybere ind i problemstillingen, evt. ved at tage et møde med direktøren eller en fagdirektør. Herefter kan dette bestyrelsesmedlem så komme tilbage til bestyrelsen og fortælle, hvordan han ser på sagen. Det fører ofte til en god dialog, hvor man kommer dybere ned i sagerne.
” Men kræver det ikke meget tid af de enkelte bestyrelsesmedlemmer? ”Jo, for nogle af medlemmerne gør det. Men det er jo ikke alle bestyrelsesmedlemmer, som behøver at have dyb brancheindsigt. Der kan også være bestyrelsesmedlemmer, som er med på grund af en særlig specialkompetence. Det kan være omkring eksempelvis regnskab eller finans.” Ejvind Sandal mener også, at der i danske bestyrelser er for lidt fokus på habilitet – eller rettere sagt inhabilitet. ”Normalt skal bestyrelsesmedlemmer være meget, meget inhabile, før de forlader bestyrelseslokalet, og hvis de ikke er meget, meget inhabile, forlader de ikke lokalet, fordi de ikke selv har en oplevelse af, at de er inhabile,” siger han.