Det er bestyrelsens måske vigtigste opgave at godkende en strategi og tilse, at den bliver ført ud i livet. En undersøgelse af bestyrelsens praktiske arbejde med at holde øje med udførelsen, udarbejdet af professor emeritus John Kotter fra Havard Business School, viser, hvor vanskelig denne opgave er i praksis: Faktisk mislykkes det i hele 70 % af tilfældene. Kun i 5 % af tilfældene bliver strategien nogenlunde entydigt ført ud i livet, mens den i de resterende 25 % bliver ført delvist ud i livet.
Konsulenthuset Deloitte antager, at det i høj grad er implementeringen af strategien, det går galt med – dog således at problemet også kan ligge i, at man har været for ambitiøse ved fastlæggelsen af strategien, således at den i praksis ikke kan implementeres med de ressourcer, virksomheden og bestyrelsen har til rådighed. På den baggrund har Deloitte udgivet en guide, der på et meget overordnet niveau beskriver hvad bestyrelsens opgaver er i forbindelse med implementeringen af strategien. Den beskriver også hvilke byrder, man skal være opmærksomme på, at man påtager sig ved fastlæggelse af strategien.
Først og fremmest bør bestyrelsen overvåge eksekveringen efter en proces, der er veldokumenteret i forhold til alle nøglepunkter i den strategiske planlægning, herunder:
• Forståelsen af risici, herunder sådanne, der opstår som en konsekvens af den valgte strategi,
• Definition af nøgleindikatorer (KPI’s), der gør det muligt at følge strategiens succes eller mangel på samme,
• Sikring af, at direktionen følger den fastlagte strategi,
• Sikring af, at direktionen klart kommunikerer strategien og dens konsekvenser til medarbejderne,
• Godkendelse af større finansielle transaktioner samt større tilpasninger i strategien,
• Fastholdelse af det princip, at fastlæggelse og implementering af strategien er bestyrelsens overordnede ansvar.
Information: Bestyrelsen skal have løbende information, som kan omfatte følgende:
• Ved hvert møde modtage en opdateret og udførlig orientering om den strategiske planlægning,
• Løbende modtage informationer om udviklingen i nøgleindikatorer og lignende i relation til strategien,
• Supplere informationen fra den direktion, der har været med til at fastlægge strategien, med oplysninger direkte fra enkelte afdelinger, så som HR og marketing.
Adfærd: Bestyrelse og direktion samarbejder om at vælge mellem strategiske alternativer.
• Direktionen identificerer, og bestyrelsen godkender tiltag, der kan styrke organisationens kompetencer.
• Bestyrelsesformand tilser, at der arbejdes i en ånd, der tillader en åben dialog, men at der samtidig i sidste ende er konsensus om den valgte strategi.
• Bestyrelsen udviser sund skepsis over for egne beslutninger og det beslutningsgrundlag, man har til rådighed.
Det belyser problemet med implementeringen af strategier, at de mange fiaskoer, der er omtalt i indledningen, kommer på trods af, at over 90 % af bestyrelserne i de børsnoterede selskaber ifølge Deloittes egne undersøgelser angiver at deltage i strategiudviklingen, som rådgivere for direktionen.
At bestyrelsen er aktivt involveret i strategiarbejdet er altså ikke blot et ideal, som forskere, medier og organisationer taler om. Det bliver anvendt stort set alle steder, hvor det overhovedet er relevant (relevansen kan være mindre i f.eks. virksomheder med en meget stærk hovedaktionær, der selv holder hånd i hanke med strategien).
Når det alligevel kikser, er det bl.a. fordi man i mange virksomheder ikke giver strategiarbejdet dets centrale placering. Det kommer ofte til at antage karakter af en pligtmæssig, årlig opgave. Kun lidt over hver anden bestyrelse diskuterer strategi ved hvert møde, sådan som Deloitte og mange andre ellers anbefaler, at man gør.
En anden typisk fejl er, at det i praksis er direktionen, der kommer til at sidde for bordenden i strategiarbejdet, således at bestyrelsens involvering kommer som følge af spørgsmål eller oplæg fra direktionen. Dermed afskærer man sig selv fra det, der skulle være en af de store fordele ved at bestyrelsen har en praktisk rolle ud over den rent besluttende – nemlig at man allerede internt i organisationen har en ”djævlens advokat”, der ikke sidder med strategien på arbejdet hver dag, og som dermed kan holde den ud i strakt arm og mere nøgternt sortere mellem godt og skidt.
Sten Thorup Kristensen