Økonomisk krise og markedsafmatning bør bestemt ikke få erhvervsvirksomheder til at skrue ned for innovationsindsatsen. Snarere tværtimod, siger den anerkendte professor i innovation og entrepreneurship, Murray B. Low fra Columbia University i New York i dette interview med Nyhedsbrev for Bestyrelser, hvor han blandt andet peger på afgørende forudsætninger for at skabe en innovationskultur. Han underviser på Institut for Selskabsledelses Executive Education-uddannelse.
Skal erhvervsvirksomheder omtænke organiseringen af deres innovationsindsats under økonomiske afmatningsperioder, som vi ser i disse år?
Verden er under voldsom forandring og også virksomhedernes markeder. Så det korte budskab er, at man skal fokusere meget på innovation – eller lade være og dø. Hvis man fortsætter med at gøre tingene på samme måde som i dag, så er man ude af business om 3-4 år. På den anden side kan tider, som vi ser nu, give enorme nye muligheder for de innovative virksomheder.
Hvorfor er der så mange større erhvervsvirksomheder, der ikke er gode til at udvikle deres forretning, og hvor de ofte overhales af mindre innovative virksomheder på afgrænsede områder?
I større modne virksomheder har topledelsen tendens til at have mindre fokus på innovation, og det går ud over den langsigtede vækst. Og i nogle tilfælde sygner de hen på grund af manglende fornyelse. Spørgsmålet er, hvad ledelserne kan gøre for at undgå at tabe væksten og overvinde den sædvanlige tendens til at tabe innovationskraft, når de bliver større.
Hvorfor opstår der problemer med fornyelse i de store virksomheder?
Problemet opstår i transformationen fra lederskab med fokus på entrepreneurship til professionelt generelt lederskab. Det unge selskab går typisk mest op i udvikling af en ny forretningsmodel og har den unge virksomheds friskhed og dynamik. I senere udviklingsfaser har virksomheden brug for en anden type ledelse, der har sin styrke indenfor processer, opskalering af virksomheden til at blive større og generelt management. Der er altså brug for, at topledelsen har sin styrke indenfor ledelse og execution, som bliver den dominerende tænkning i det nye lederskab. Det kommer til gengæld til at gå ud over entreprenørtænkningen.
Hvordan opnår man den gode balance mellem generel ledelse og entrepreneurship?
Det er netop det interessante og relevante spørgsmål, som jeg underviser i. Altså hvordan skaber man en ”great business”. I bund og grund handler det om at skabe grobund for kreativitet i medarbejderstaben. Hvordan fremmer man kreativitet til at udvikle nye succesfulde forretningsmodeller og processer, som øger virksomhedens konkurrenceevne? Alle medarbejdere bør deltage i denne tænkning. Men det er også klart, at nogle ansatte tænker mere som en entrepreneur end andre. Den dygtige topchef identificerer disse talenter i entrepreneurtænkning, og placerer dem i omgivelser, hvor de har mulighed for at udnytte deres evner.
Hvordan skal topledelsen konkret gøre det?
I virkeligheden kan man sammenligne det med, at topledelsen skal opføre sig som venturekapitalister. De råder over kapitalressourcer og skaber de rette rammer for de dygtige entrepreneurs. Topledelsen har også til opgave at overvåge og vurderer de overordnede risici ved at gå ind i forskellige innovationsprojekter, og sikre at ressourcerne prioriteres rigtigt. De skal også guide entrepreneuren, og sikre at han har adgang til de nødvendige kapital og kompetenceressourcer.
Men udgør det ikke en barriere for management, at innovation som regel indebærer store risici for, at der ikke kommer noget ud af det?
Vi ved jo, at ni ud af ti innovations projekter for nye entrepreneurer ikke munde ud i noget kommercielt. Og det skal man også vide i de større virksomheder, som ønsker at have fokus på innovation. Man kan sige, at ledelsen skal lære at kunne håndtere og forholde sig til fejlslagne projekter som en naturlig del af processen. Det er en vigtig del af hele mind settet, at man også lærer af sine fejltagelser.
Hvordan kan ledelsen organisere de mest innovative kræfter i virksomheden?
Virksomhederne kan organisere det på mange måder. De vigtige innovative drivkræfter findes både internt i virksomheden og udenfor. Internt kan det være organiseret i særlige enheder, der konkurrerer om ressourcerne. Det kan også være ustruktureret, eksempelvis som i Google, hvor alle medarbejdere motiveres til at anvende en bestemt procentandel af deres arbejdstid til at udtænke eller udvikle ideer eller projekter, som kan gavne virksomheden. I GE stilles der krav til cheferne i de enkelte virksomheder om at fremlægge tre store ideer hvert år, og det er en del af deres jobbeskrivelse.
En af de nye eksterne kanaler til innovation er open source innovation, hvor virksomheder eksempelvis sender i udbud i åbne netværk på internettet?
I stigende omfang sender virksomheder innovationsopgaver i udbud til eksterne virksomheder eller privatpersoner for at få gode ideer eller få løst veldefinerede udviklingsprojekter. Der kan være særlige udfordringer for virksomheden, som kan målrettes dem, der er bedst til at forholde sig til problemstillingen, for eksempel kunderne. Omtrent halvdelen af Proctor & Gambles nye produkter kommer fra eksterne kilder, eksempelvis kunder, leverandører og samarbejdspartnere.
Gælder dine tanker for innovation også for mindre og mellemstore virksomheder, som vi har flest af i Danmark?
Tænkningen gælder bestemt også for mindre virksomheder, hvor det alt andet lige er lettere at fastholde den innovative tænkning på grund af den mindre størrelse. Samtidig er de mindre virksomheder mere fleksible og tilpasningsvillige. Men det er også klart, at virksomheden skal have overskud og risikoressourcer til at tage chancer. Det stiller også krav til mentale ressourcer, hvor ejerlederen, der arbejder 80 timer om ugen, ikke har overskud til denne tænkning. Så størrelsen er ikke det afgørende, men det er måske nok vanskeligere at finde det nødvendige overskud. Til gengæld har mindre virksomheder en mulighed for at komme fremad via partnerskaber og samarbejder.