En af de største udfordringer for familiefirmaer er at planlægge og sikre generationsskiftet.
Det kræver især omtanke og forberedelse at sikre selskabet en „sund“ overdragelse fra stifteren til næste generation i familien eller til en ekstern ledelse eller nye ejere. I en analyse skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart, at de familieejede selskaber er en stærk økonomisk kraft i samfundet. Hovedparten af erhvervslivets underskov, både herhjemme og i udlandet, består af ejerledede og familieejede selskaber. Disse selskaber står bag en meget betydelig del af erhvervslivets samlede vækst og skabelse af nye arbejdspladser.
Tidsskriftet Business Week konkluderede på baggrund af en analyse, at familiefirmaer har en overvældende konkurrencefordel i kraft af familiens stærke engagement som ejere af selskabet. Ifølge undersøgelsen overhalede familiefirmaerne de ikke-familieejede med flere længder, både når det gælder omsætningsvækst og forrentning af egenkapitalen.
Salgsvæksten for de to grupper var henholdsvis 23,4 procent og 10,8 procent årligt. Og egenkapitalen blev forrentet med henholdsvis 15,6 procent og 11,2 procent. Men hvorfor har det familieejede selskab ofte større succes end andre? Af forklaringer nævnes dels, at familiens navn og gode rygte står på spil, og firmaets succes er nærmest en personlig ting. Stifterne og deres familie har typisk en passion for virksomheden, som det kan være svært at opnå i det ikke familieejede selskab. Med familiens ære på spil vil familien ofte sætte firmaets interesser forud for egne privatøkonomiske interesser.
Samtidig har den familiekontrollerede virksomhed ofte mindre „bureaukrati“ og færre formalistiske beslutningsprocesser, og det giver større handlefrihed og evne til hurtigere at udnytte nye muligheder. Endelig har den familieejede virksomhed langt bedre mulighed for at forfølge langsigtede målsætninger. „With an eye more on long term growth and profitability than quarterly swings in the stock price, family leaders tend to reinvest in the company and make decisions with a view to sustaining the organisation’s health and viability over the long haul,“ hedder det i konsulentfirmaets guide med overskriften „Time for an outsider.“
Konsulentfirmaet mener nemlig også, at familiefirmaet – trods de mange styrker – har store udfordringer med store indbyggede risici. Udfordringen opstår i forbindelse med et pludseligt eller forventet generationsskifte, hvor stifteren må overlade roret til næste generation eller til andre. Ofte betyder denne overgang, at firmaet ikke overlever eller ryger ud i en krise. Et stort problem kan blive familiestridigheder om ejerskabet og om firmaets fremtidige udviklingsretning.
FLS var typeeksempel på familieproblem. Det nævnes, at et sådan opgør kan blive livstruende for virksomheden. Et af de bedste eksempler er udviklingen i FLS Industries i sidste halvdel af 90erne, hvor de tre familiegrene i „FLS-Klanen“ helt tydeligt ikke var enige om, hvad der skulle ske. Hertil kommer det generelle problem, der opstår, hvis dele af familien ønsker at sælge selskabet for at få kontanter på bordet, mens andre dele af familien vil beholde selskabet.
Konsulentfirmaet fremhæver, at en af de mest almindelige undladelser i familieejede selskaber er at sikre, at den næste topledelse er parat til at tage over. Det kan i familien udløse et dramatisk slagsmål mellem forskellige fløje, som hver især gør krav på magten.
Ifølge analysen ønsker de fleste ejerledere, at et medlem af familien viderefører selskabet. Men i realiteten sker det kun i under halvdelen af tilfældene. Mange selskaber må altså se sig om i tide efter en ny topchef, som kommer udefra, og det kan være en meget vanskelig proces. Det nævnes, at stifteren måske uformelt har sat en ekstern lederkandidat i position til at overtage ledelsen af selskabet. Men det fremhæves, at det er vigtigt, at bestyrelsen, familien og den øvrige ledergruppe er blevet taget i ed. Og at der ikke efter stifterens bortgang alligevel opstår magtkampe, fordi der er uenighed om, hvorvidt stifterens „udkårne“ alligevel ikke har de fornødne kompetencer, viden og erfaring.
Det pointeres også, at den nye topchef skal kunne håndtere de strategiske udfordringer, selskabet står overfor, eksempelvis omkring ekspansion på nye markeder. Konsulentfirmaet foreslår, at der nedsættes et familieråd, som løbende drøfter firmaets ledelsesforhold omkring et generationsskifte eller et pludseligt dødsfald. Et familieråd skal sikre enighed i familien, før den går til selskabets bestyrelse, som typisk også vil have eksterne medlemmer.