Artikelserie om topchefers vigtigste ledelseserfaringer fra deres karriere: Topchef Thomas Schulz fra FLSmidth trækker i dag på sine mange års erfaring i den tyske og svenske industri. Særligt den voldsomme nedtur under finanskrisen gav ham en række værdifulde erfaringer, fortæller har i dette åbenhjertige interview med journalist Peder Bjerge, hvor han erkender, at heller ikke topchefer er ufejlbarlige.
Tyske Thomas Schulz er en af de mange udenlandske erhvervsfolk, der indenfor de seneste år har indtaget nogle af dansk erhvervslivs absolutte topjobs. Lige som ham kommer de udenlandske topchefer med en faglig og erfaringsmæssig baggrund, som adskiller sig fra mange danske CEO. Selv er Thomas Schulz overbevist om, at det er de mest dyrekøbte erfaringer, som har formet ham som leder.
Netop dette var hans tid i den svenske Sandvik-koncern et kerneeksempel på.
1. Erkend dine fejl åbent … og lær af dem
”Da jeg kom til Sandvik, var vi i gang med at opbygge virksomheden. Det var utroligt spændende, men det gik også meget stærkt, og vi begik en lang række fejl. Men det blev vi først rigtigt bevidste om, da finanskrisen ramte os. Det gik ud over en masse mennesker, som vi var nødt til at afskedige.
Jeg kan huske, at jeg kom til en del af virksomheden, hvor vi var nødt til at sende i hundredvis af mennesker hjem. Og jeg måtte stille mig op foran disse mange mennesker for at give den besked, at vi måtte lade dem gå. Jeg sagde, at jeg var rigtigt ked af det, fordi det var min fejl, at vi ikke var godt nok forberedte til den situation, vi nu stod i. Selvfølgelig kan man argumentere med, at ingen så krisen komme og alt det der. Det kan være sandt nok. Men det er en leders job at være forberedt på de mulige scenarier.
Ikke mange har lyst til at stå foran en masse mennesker, der har mistet deres arbejde. Det er ubehageligt. Du ved aldrig, hvordan de vil reagere. Men ærlighed hjælper. Reaktionen var faktisk ret positiv. De var stille for et øjeblik, så rejste en af folkene fra medarbejderudvalget (Betriebsrat, red.) og sagde, at det kunne de godt forstå.
Hvornår kunne de komme tilbage på job? Hvor lang tid går der, før krisen er ovre? spurgte han. Det var de eneste spørgsmål, jeg fik,” siger Thomas Schulz.
2. Vær ikke flink. Vær ærlig
”I den forbindelse er det vigtigt, at jeg ikke var flink. Det kan man ikke bruge til noget. Du skal være fuldkommen ærlig, når du giver dem din analyse af situationen. Sig både det gode og det dårlige. Husk at undskylde for dine fejl, og sige, hvad du vil gøre for at undgå at gentage fejlen. Jeg erkender, at det kan være rigtigt svært at vedkende sig sine fejl åbent overfor sine medarbejdere. Men det er vigtigt at gøre det.
Selv er jeg nok meget direkte i min tilgang til at tale med andre mennesker. Det kan virke hårdt på nogle mennesker, så jeg er ikke flink. Jeg er ærlig. Det er afgørende, både når det går godt, og når det går den anden vej. Når det går godt, er det ikke svært at være ærlig og direkte. Så kan man lade sine ledere være synlige og træde et skridt tilbage. Men når det går skidt, skal man som øverste chef helt frem og være synlig.”
3. Vær til stede når det spidser til
”Jeg blev ansat i industrivirksomheden Svedala Germany i 1998, hvor vi opkøbte en række virksomheder. Kort efter, i 2000, skete der det, at vores største konkurrent ville overtage os. Men det tog næsten halvandet år, før transaktionen var gennemført. Den periode var utroligt udfordrende for organisationen, fordi det var kendt, at vores konkurrent mere eller mindre havde den samme organisationsstruktur som os. Og det stillede os i ledergruppen overfor den enorme udfordring at holde motivationen oppe blandt medarbejderne.
Vi skulle holde folk fra at give op på forhånd. Vi var nødt til at få folk til at tro på, at det nyttede noget at holde ved. Hvis vi mistede motivationen, blev vi til overs. Og gik overtagelsen ikke igennem, havde vi tabt alligevel. Tværtimod var vi nødt til at arbejde endnu hårdere, fordi kunderne var i tvivl om, hvorvidt de skulle beholde os som leverandør. Det var en afgørende periode for mig, fordi situationen ikke blot varede en måned. Men i hele halvandet år.
Når jeg ser tilbage, så handlede den vedholdenhed ikke om kompetencer. I stedet er det afgørende, hvorfra folk kommer. Det vigtigste er deres baggrund. Selv kommer jeg fra en blue collar-baggrund. Jeg havde ingen akademikere omkring mig. Overhovedet. Den ene halvdel arbejdede i kulminerne. Den anden halvdel havde jobs i stålindustrien. Alle familier havde minimum tre børn. Selv var vi fire unger i min familie. Og så er man ikke den lille prins. Du er en af mange. Det miljø er meget pragmatisk. Du bliver også vant til at have med andre mennesker at gøre.
Da jeg var godt 10 år gik jeg ind i det frivillige brandværns ungdomskorps. Det gav mig en interesse i teknik. Du har ugentlige øvelser, hvor du igen lærer at være en del af et hold. Og den baggrund var en stor fordel i Svedala, hvor det handlede om at gå forrest. Gode ledere er ekstroverte, når kriserne spidser til. Går tingene godt, behøver du ikke være til stede. Du skal være synlig, når det er hårde tider. Så jeg rejser meget til dele af koncernen, hvor jeg måske ikke har specielt meget at gøre, men jeg er til stede ved frokosten og ved møder. Det giver ro i organisationen at se den øverste chef rolig og i kontrol.”
4. Kom ud af elfenbenstårnet
”Som CEO i FLS har man egentlig ganske få mennesker omkring sig. Det er en del af den måde, strukturen i organisationen er opbygget. Man er bare nødt til at være meget klar over det, så ens verden ikke bliver ens kontor, et elfenbenstårn. Det er ikke godt. Og det er en af grundene til, at jeg rejser meget. Du er som CEO nødt til at gennemtvinge det at være social. Du kan jo som øverste chef sidde hele dagen i dit kontor og ekspedere sager sammen med dine nærmeste medarbejdere. Men du er nødt til at være ude blandt medarbejderne, møde kunder og andre stakeholders. Det er den eneste måde, du kan få nye input på, nemlig ved at dele dine ideer. Det er lige meget, at du sidder så tæt på den absolutte top.
Hvis du tager et normalt organisationsdiagram, vil CEO normalt være i toppen og resten af lederne neden under. Tag og vend det på hovedet. Så får du et andet billede af, hvad en CEO’s rolle i virkeligheden er for en virksomhed. Det er min rolle at supportere alle de mange led over mig. Kort sagt skal du spørge dig selv, hvad du som CEO skal gøre for at få denne organisation til at fungere rigtigt. Jeg er ansvarlig for de 12.000 familier, vores ansatte har. Det er vigtigt at have in mente, så man forstår, at man er en del af et hold, ikke toppen af kransekagen,” siger Thomas Schulz.
5. Lær at sidde på den anden side af bordet
”Som medlem af norske Hydros bestyrelse, lærer jeg at sidde på den anden side af bestyrelsen. Normalt sidder man som CEO på anden side i forhold til bestyrelsen. Men denne rolle gør det nemmere for mig at kommunikere som CEO til min egen bestyrelse. Jeg kan faktisk godt lide, at mine egne ledere tager den slags hverv. Det er med til at udvikle deres kompetencer.”