Topledelsen i den børsnoterede transportvirksomhed DSV præsterede tidligere i år at toppe i både CEO Rating og CFO Rating i Økonomisk Ugebrevs årlige kåring af de bedste topchefer i de større børsnoterede selskaber. Læs her videre i artikelserie med toplederinterviews om konkrete erfaringer fra erhvervskarrieren: Mere end tre årtier i den danske og internationale godstransport har lært DSV’s CEO Jens Bjørn Andersen en række vigtige lektier. Erfaringer, han sjældent lægger fra sig den dag i dag, hvor han er den øverste chef for DSV Panalpina-koncernen.
Som helt ung, blot 26 år gammel, uden lederuddannelse, fik Jens Bjørn Andersen sit første chefjob. De første år som afdelingschef lærte ham, hvor afgørende et fasttømret team er for at skabe succes midt i en krise. Topchefen i DSV Panalpina-koncernen er oplært som leder ved at blive kastet ud i den ene turn-around efter den anden.
- Du kan ikke klare det hele selv
”Jeg blev afdelingsleder i Samson Transport i 1992, hvor virksomheden var i krise. Så meget af det, jeg beskæftigede mig med, var krisestyring for at få gjort afdelingen profitabel. En af de erfaringer, jeg tog med mig fra den tid, og som har været en grundlæggende hjørnesten for mig siden, var, at jeg ikke kunne klare det hele selv. Jeg var nødt til at have et godt team omkring mig. Det var en meget vigtig lære, fordi jeg på kort tid var gået fra som medarbejder at skulle ordne tingene selv til at skulle opnå resultater gennem nogle andre mennesker.
Jeg fik samlet et godt team, hvor vi kom meget tæt på hinanden. Jeg var meget ung, kun 26 år gammel, så nogle af de andre var væsentligta ældre end mig, hvilket var lidt grænseoverskridende. Men det grundlæggende var, at det ikke længere var mig, der skabte resultaterne. Det var holdet. Nu var vi kun en syv eller otte mand. Men jeg kunne se, hvor værdifuldt det var at kunne motivere andre mennesker til at gå i den samme retning. Og vi skabte nogle gode resultater sammen.
Jeg indså lynhurtigt, at der var nogle af dem, der vidste mere end mig. Jeg forsøgte ikke at foregive at vide mere end dem, for så ville jeg hurtigt blive afsløret. I stedet gjaldt det om at finde nogle gode redskaber til at måle, om vi gik i den rigtige retning. Og så ellers respektere og lade folk komme til. Det foregik meget på fornemmelsen. Jeg er selvlært som leder. Har aldrig rigtigt deltaget i lederkurser. Nogle vil måske sige, at det kan man sandelig også godt se (griner lidt i telefonen, red.). Man kan sikkert lære en masse på de kurser. Men jeg har ikke brugt det. Min erfaring er, at man som leder først og fremmest er nødt til at være sig selv. Ellers bliver du gennemskuet.”
- Sæt tydelige mål – og få det gjort
”Jeg havde gjort min chef opmærksom på, at jeg var åben over for at komme udenlands. Det forsigtige håb var Singapore eller Los Angeles. Men i 1997 endte familien og jeg så i Norge, hvor vi blev i seks år. Kort efter blev Samson Transport købt af DSV. Tallene for den norske forretning var så elendige, at DSV måtte fyre direktørerne, og de spurgte derefter mig, om jeg ville være chef for det hele. Da var vi på kollapsens rand, så vi skulle have ryddet op i virksomheden. Hurtigt.
Problemet var, at der ikke var sat tydelige mål op for selskabet. Man anede ikke helt, hvad man stræbte efter. Det fik vi ændret til, at det kun gjaldt om en ting, nemlig at få skabt noget værdi, så aktiekursen kunne stige. Det var der mange, som ikke helt forstod. Den norske forretning var præget af familierelationer. Direktøren havde ansat familien. Her måtte jeg ud i mine første afskedigelser. Og der lærte jeg, at selv om det ikke var rart, skulle der eksekveres. Selvfølgelig skal man give folk noget tid og ikke skyde dem ned ved højlys dag lige med det samme. Men skal det gøres, så skal det gøres hurtigt.
I dag kan jeg se, at mit ophold i Norge blev afgørende for den karriere, jeg fik. Jeg lærte, at man skal tage chancen, når den byder sig – også selv om man ender ude på dybt vand. Hvis man får muligheden, så er det bare om at komme afsted.”
- Lad være med at være bange for åbenhed. Vær fuldkommen transparent
”Da DSV overtog DFDS Dantransport, overtog de to forretninger i Norge. Den ene var meget lig Samson Transport i Norge, som jeg var chef for, hvor forretningen var international godstransport, mens den anden del var Tollpost Globe, et indenrigsgodstransportselskab. Her havde man et minus på 175 millioner norske kroner. Da gik jeg fra at have 49 medarbejdere til at have ansvaret for over 1000 ansatte, 42 kontorer og en meget sofistikeret forretningsmodel, jeg overhovedet ikke forstod. Jeg vidste godt, at vi flyttede gods fra et sted til et andet, men det var en helt anden måde at operere på, end jeg var vant til.
Her måtte jeg blive meget old school. Vi fik skåret i omkostningerne for at beskytte bundlinjen. Alle opgaver skulle give positive resultater til gavn for vores bundlinje. Her lærte jeg, at man ikke må være bange for åbenhed. Den tidligere ledelse havde været meget flov over de manglende resultater, så de delte ikke deres viden. Medarbejderne arbejdede i blinde. Jeg lærte, hvor vigtigt åbenhed er, også når resultaterne er dårlige. Hver måned sendte jeg målinger over, hvordan alle gjorde det til hver leder, og hvordan resultaterne var i forhold til budgettet og samme periode sidste år. Det skabte en konkurrencesituation, hvor Stavanger-kontoret f.eks. blev målt mod Bergen. Og så videre. Det skabte et enormt godt fokus i virksomheden.
Det var der mange, som ikke kunne lide. Her lærte jeg at sige: fair nok, men så kan du ikke være en del af det, vi skal. Så må vi finde andre, som kan.”
- Glem ikke respekten for dem, du er nødt til at fyre
”Da jeg havde været i Tollpost Globe i godt to år, i 2003, var DSV’s britiske aktiviteter nødlidende, og så kom jeg til DSV i Storbritannien. Her havde jeg fået lidt mere erfaring. Jeg begyndte med at fyre fire direktører. Vi havde simpelthen for mange kokke.
I dag har jeg en position, hvor det sjældent er mig, der skal sætte nogle folk af. Men er det folk højt oppe i vores organisation, er det medarbejdere med mange privilegier. Hvis de bliver afskediget, får de en god afskedspakke, så dem skal man ikke have ondt af. Det er markant anderledes, når det gælder folk længere nede i organisationen. Engang måtte vi lukke en afdeling i en by, hvor borgmesteren inderligt tryglede mig om at lade være. Det var vi desværre nødt til alligevel, og det kunne mærkes i lokalsamfundet.
Jeg husker, at jeg ankom til kontoret, hvor jeg blev mødt af et par kvindelige receptionister. Dem måtte vi også afskedige. De havde en enorm værdighed og venlighed, og jeg kunne næsten ikke holde det ud. Det havde været bedre, hvis de havde sparket mig et vist sted. Deres børn kunne ikke få nye skoleuniformer næste år. Når du fyrer en direktør er hans tab oftest begrænset til, at han måske må køre i en lidt mindre Mercedes.
Er man nødt til at afskedige medarbejdere, så er min lære, at det skal gøres på en så ordentlig og transparent måde som overhovedet muligt.”
- Det gælder om at forbedre sig – hele tiden
”Jeg startede i jobbet som Group CEO for DSV [i 2008, red] nogle få uger inden Lehmann Brothers kollapsede. Vi havde lige købt et belgisk selskab, og vores aktiekurs var voldsomt underdrejet. Transportraterne faldt med 25 procent fra den ene måned til den næste. Mange af vores kunder var i krise. Mange kunder, vi havde betragtet som usårlige, havde pludselig betalingsproblemer. Min eneste trøst var, at det altså ikke var min skyld. Jeg var lige startet. Jeg kunne ikke gøre for, at der er finanskrise. Alligevel følte jeg mig enormt presset af aktiekursen, der faldt drastisk.
Vi tog hårdt fat på at tilpasse omkostningerne. Var der en ting, jeg lærte i den periode, så var det, at vores forretningsmodel var vandtæt – også i en så ekstrem situation. Vi tjente trods uroen 1,7 milliarder kroner. Det viste, hvor klogt det er kun at købe den kapacitet hos rederierne og vognmændene, som vi reelt havde brug for.
Det er også resultatet af en performance-drevet ledelsesstil. Når vi når vores mål eller overgår dem, så får vi en lykkefølelse i hele kroppen. Desværre varer den kun kort tid, fordi den brusende fornemmelse bliver afløst af uro, fordi vi nu har indført en ny benchmark, vi skal slå. Vi må aldrig nogensinde tage noget for givet. Så er vi på vej ned.”