Selv en nok så god strategi kikser, hvis ikke man har de rigtige folk til at føre den ud i livet. Det er imidlertid lettere sagt end gjort, og som tidligere omtalt her på siderne er HR-politikken en af de afgørende parametre for, hvem der har succes, og hvem der har fiasko. Det afspejler, at det er en meget vanskelig øvelse at skaffe og fastholde de ”rigtige” medarbejdere.
Korn Ferry har udarbejdet en guide til den proces, man skal igennem, for at finde den rigtige løsning. Guiden er rettet mod topchefer og bestyrelser, så de kan holde HR-politikken ud i strakt arm og overveje, om man er på rette spor, eller om der er behov for justeringer.
Noget af det svære for virksomhederne er at undgå faldgruberne. En af disse er, at man kommer til at følge en skabelon, i stedet for at overveje sine behov. En anden er, at man implicit forudsætter, at alle personalegrupper har behov for det samme. Det er langt fra altid tilfældet. En tredje faldgrube er, at HR-politikken kommer til at afspejle virksomhedens ånd, i stedet for at afspejle dens behov.
Er man f.eks. en virksomhed, der lever af innovation, vil topledelsen også nemt falde for innovative løsninger i forhold til rekruttering og talentpleje. Men det er ikke givet, at der er behov for dette. Måske er der masser af talenter at vælge mellem, og dem, der er, har tilstrækkeligt med udfordringer i hverdagen, så de tværtimod efterspørger ro og konservatisme omkring ansættelserne. Omvendt kan en virksomhed, der er konservativ i sin natur, have behov for kreative løsninger.
Med agtsomheden på plads, er det tid til at køre processen mod den, i forhold til strategien, optimale HR-politik igennem. Korn Ferry opdeler det i seks trin, hvoraf de to første dog består i det generelle strategiarbejde – at definere virksomheden og dens omgivelser, og herudfra vælge det, som skaber størst værdi. De øvrige fire trin er:
Opgør behovet: For at nå sit mål, må virksomheden besidde – eller opbygge – nogle centrale kompetencer. Det kan ofte foregå på flere måder, hvor f.eks. eget personale, teknologi eller relationer til underleverandører kan substituere hinanden. I første omgang skal man fokusere på behovet – ikke hvordan man opfylder det.
Identificer talentbehovet: På en eller anden måde står der naturligvis mennesker bag kompetencerne. Andet trin er således at analysere, hvilke typer mennesker der vil være behov for at ansætte eller på anden måde tilknytte. Det rækker bredere end at f.eks. en softwarevirksomhed skal have dygtige programmører. Det handler også om ledelse, markedsføring og produktion, og de forskellige funktioner skal harmonere med hinanden.
Skab en talentstrategi: I denne fase skal de to foregående punkter kombineres til noget, der faktisk kan udføres. Det vil f.eks. sige, at man skal undersøge, om de talenter, man har brug for, faktisk findes derude, og hvis de gør, vurdere fordele og ulempe ved at tilknytte dem, i forhold til andre løsninger.
Det er også her, man skal være opmærksom på det, hvis der er en flaskehals, det vil sige en afgørende funktion, hvor man skal gøre en ekstra indsats for at nå den påkrævede kompetence. Endelig er det også i denne fase, at man skal gøre ledelsen i virksomheden operativ hele vejen ned gennem organisationen, ved at sætte målsætninger, som lederne kan forholde sig til, og som naturligvis bidrager til en samlet succes.
Bind strategi og HR-politik sammen: Endelig skal strategien udmøntes i en helt konkret HR-politik og funktion. Igen er det nemmere sagt end gjort, for det handler netop ikke blot om, at man sørger for at hver enkelt opgave bliver udført. HR-politikken skal være en helhed, således at f.eks. rekruttering af nye ansatte og udvikling af de eksisterende hænger sammen, og således at der er optimal fleksibilitet i henseende til at give medarbejdere nye opgaver inden for virksomhedens rammer. Også opfølgningen – at undersøge, om den valgte model virker efter hensigten – er naturligvis af væsentlig betydning.
Sten Thorup Kristensen
Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling
