I årene fremover vil stadig flere mindre danske selskaber sikkert sigte mod en børsnotering, enten herhjemme eller på en udenlandsk børs. I de tilfælde bliver alle teorierne om god selskabsledelse i sammensætningen af bestyrelsen pludselig virkelighed: Bestyrelser, der typisk har karakter af en tantebestyrelse eller af en professionel ejerlederbestyrelse skal transformeres til at servicere en bredspektret kreds af mindre aktionærer. SpencerStuart har udarbejdet en tjekliste til selskaber, der står over for denne transformation. Det påpeges, at tjeklisten også kan anvendes af veletablerede bestyrelser til at lave en hovedrengøring.
Som udgangspunkt har konsulenthuset tre råd:
• For det første at man starter i god tid – processen tager ofte længere tid end forudset.
• For det andet at man sigter mod en bestyrelse af begrænset størrelse. Den kan altid udvides senere, når man kommer ind i normal gænge.
• For det tredje at man tænker holistisk og lægger ud med at opgøre, hvilke kompetencer og egenskaber bestyrelsen skal rumme, frem for at bygge bestyrelsen op om en eller to på forhånd udvalgte. Herefter deler SpencerStuart processen op i tre faser, der dog langt hen ad vejen foregår samtidig:
Den første fase er at bygge, hvad man kalder en skill matrix. Her skal man altså have en oversigt over, hvilke discipliner den kommende bestyrelse skal mestre. I en børsnoteret virksomhed vil det naturligvis være relevant, at der er solid erfaring med aktiemarkedet og kommunikation med investorer, ud over de sædvanlige kompetencer som brancheerfaring og finansiel/regnskabsmæssig indsigt. Men derudover kan behovet variere meget: Nogle selskaber har brug for strategisk klarsyn, mens andre i højere grad har brug for praktiske færdigheder omkring f.eks. udenlandske markeder. Ud fra den opstillede skill matrix over de potentielle bestyrelsesmedlemmers kompetencer, kan man så ”krydse af”, indtil man er i mål. Men det er gavnligt, hvis bestyrelsen samtidig kan leve op til andre kriterier, f.eks. om diversitet. Her gælder det ikke kun køn og etniske minoriteter, men også geografisk, således at f.eks. virksomhedens hovedmarkeder er dækket.
Endvidere er det hensigtsmæssigt allerede på dette stadie at overveje hierarkiet i bestyrelsen. Hvilke kvalifikationer skal helst ligge hos formanden eller andre ledende medarbejdere?
Anden fase er at præcisere regler og normer for god selskabsledelse. Som bekendt er anbefalingerne herom ikke mere hugget i sten, end at de kan tilpasses det enkelte selskab. Der er dels en række praktiske spørgsmål, der skal afklares: Hvor ofte skal bestyrelsen f.eks. mødes, og hvor skal det foregå? Hvordan skal medlemmerne aflønnes? Oven i det er der tilsyneladende selvfølgeligheder, som man alligevel kan gøre mere eller mindre ud af, som at bestyrelsesmedlemmerne af natur skal være konstruktive. Dertil kommer det mere komplicerede: Hvad præcis skal formandens og eventuelle komiteers rolle være? Og endnu mere luftigt: Hvordan ønsker man kulturen skal være i bestyrelsesarbejdet? Skal det f.eks. være formelt eller uformelt? Ønsker man at arbejde som et hold eller mere som enkeltindivider, der kommer med input? Alt det skal spille sammen, og valget har ikke kun indflydelse på, hvem man kan tiltrække, men også hvem man ønsker at tiltrække. I denne fase skal man også overveje, hvor meget af traditionen og selskabsledelsen, man kan tage med fra den gamle verden. Der kan være værdier, som man vil bevare, selv om de strengt taget ikke følger det nye setup.
Tredje fase består i at forme og skabe ”medarbejderpleje” for bestyrelsesmedlemmerne, og at sætte en kurs for den valgte kultur i bestyrelsesarbejdet. Der skal bl.a. arrangeres sociale sammenkomster, hvor medlemmerne lærer hinanden at kende, og der skal både i udgangspunktet og hen ad vejen tilrettelægges kursusforløb, der giver de enkelte medlemmer den viden om virksomheden, de behøver, for at udnytte deres kompetencer optimalt. StuartSpencer peger afslutningsvis på, at man også kan se selve processen med at sammensætte en bestyrelse mere eller mindre fra bunden som en relevant øvelse for veletablerede bestyrelser: Den kloge bestyrelse forholder sig nemlig med jævne mellemrum kritisk til sin egen sammensætning og funktionsmåde.
Sten Thorup Kristensen