Det kan tage lang tid at skabe gennemgribende forandringer i en organisation, og som oftest lykkes man slet ikke. Det kan skyldes modvilje ned igennem organisationen, men forskning viser, at modstanden kan bruges som en ressource og kompetence til hurtigere og vellykket implementering.
De fleste ledere kan formodentligt nikke genkende til modstand i organisationen, når man implementerer en ny strategi eller foretager gennemgribende forandringsprojekter. Denne modvilje kommer som oftest til udtryk i det, man kalder »modhistorier«; fortællinger der konflikter med den overordnede strategi og gør det svært at komme i mål. “Hvorfor har ledelsen ikke tænkt på det her?”, frustration over ikke at blive inddraget i processen og “hvad skal de nye forandringer betyde for mig?” er nok noget de fleste har overhørt ved kaffemaskinen.
Karsten Søderberg er administrerende direktør hos Summit Consulting, der arbejder med organisations- og ledelsesudvikling, hvor man i et forskningssamarbejde med Marianne Wolff Lundholt, lektor ved Institut for Design og Kommunikation ved Syddansk Universitet, har åbnet den sorte boks fuld af modhistorier og undersøgt, hvad de består af, hvordan de materialiserer sig, og hvilke typer der har potentiale som ressource i strategiprocessen. Med baggrund i forskningssamarbejdet og intenst arbejde med casevirksomheder har Karsten nu lavet en guide til, hvordan man vender modhistorier til en styrke i forandringsprocessen.
Tag temperaturen. Det er vigtigt, at – store som små – virksomheder tager del i den uudnyttede ressource ved at favne modhistorierne, for man har hverken tid og råd til at gøre tingene forkert. Derfor er det vitalt, at man starter med at teste og validere, så man er sikker på, at betydningsfulde strategiske satsninger implementeres succesfuldt. Det gøres ved at dykke ned i modhistorierne i organisationen, inden man begynder at arbejde med forandringerne i praksis – man tager så at sige temperaturen.
Inddrag medarbejderne. Modhistorier ses i alle organisationer og kommer i mange afskygninger som eksempelvis frustrationer over nye forandringer og tiltag fra topledelsen, uden at medarbejderne har været inddraget i processen. Det er fortællinger, der konflikter med en større fortælling, og det kan være enormt skadende for organisationen. Derfor skal medarbejderne inddrages i processen, før forandringer begynder at implementeres; her er det vigtigt, at medarbejderne høres. Hvordan man arbejder med modstand kan have afgørende betydning for forandringsprocessen og ikke mindst resultatet; endda om implementereringen lykkes.
Skab en sund feedbackkultur. Det kræver god ledelse og forståelse for konteksten, hvis man vil vende modhistorier i en organisation til en reel ressource. Da en høj procentdel af modhistorier er baseret på misforståelser og dårlig kommunikation, skal ledelsen sikre et åbent kommunikationsmiljø i virksomheden med en sund feedbackkultur. Ellers har ledelsen ikke en chance for at identificere modhistorierne, og når de er identificeret, skal ledelsen vise en oprigtig interesse i medarbejdernes modhistorier og evne at tage feedbacken til efterretning. Først da kan man begynde at bruge den energi, der ligger i modhistorier til at styrke organisationen.
Modhistorier skal takles forskelligt. Modhistorier er nemlig ikke ens, og har ikke nødvendigvis samme påvirkning på organisationens forandringsproces. Nogle modhistorier skal overskygges af andre fortællinger, som man har glemt i farten – det kan være hovedhistorien eller motivationen bag forandringen, mens andre modhistorier blot skal holdes under opsyn. Nogle modhistorier kan endda bidrage med nye perspektiver og endnu ikke tænkte nuancer, der kan implementeres i strategien.
Forsøg ikke at komme modhistorierne til livs. Virksomhederne skal væk fra den traditionelle tankegang om, at modvilje og modhistorier er noget man skal komme til livs og bekæmpe. I stedet skal lederne favne og bruge modstanden til at arbejde i den rigtige retning med forandringsprocessen. Hvis man arbejder med den energi, der ligger uudnyttet i modstanden, så kommer man helt sikkert hurtigere i mål med en succesfuld forandringsproces, hvor medarbejderne accepterer ændringerne, og det er nødvendigt for, at forandringen giver udslag på bundlinjen. Man hverken kan eller skal dræbe modstanden, man skal favne den for at opnå effektive resultater.