Når der skal ske store transformationer i en virksomhed, må ledelsen gøre noget, der kan være imod dens intuition og instinkt: Nemlig at sende store dele af beslutningskompetencen videre til en række teams, der konkret skal gennemføre transformationen. Behovet for ydmyghed går igen i henseende til at tage imod dårlige nyheder, så uhensigtsmæssigheder kan blive rettet op hurtigst muligt.
Der er få mennesker, der frivilligt stiller sig på øretævernes holdeplads. Denne banale kendsgerning er en af hovedårsagerne til, at større transformationer af virksomheder så ofte kikser, vurderer konsulenthuset Bain i en guide om transformationer ”against all odds” .
Faktisk går det meget ofte galt, ifølge konsulenthusets opgørelser: I syv ud af otte tilfælde, hvor en topchef fortæller de håbefulde investorer om en forestående transformation, ender den med højest at være delvist vellykket eller slet ikke vellykket. Bains peger på fem årsager til miseren, og tilsvarende fem råd til, hvad man skal gøre for forbedre transformationens odds.
Det første af dem handler altså om det nævnte ledelsesmæssige dilemma: Enhver topchef ved, at det ikke rækker bare at sende en ordre ned i organisationen. Man må også følge op på den, og det gør man typisk ved at bede medarbejdere indberette fremskridt eller mangel på samme på konkrete målepunkter.
Men det er her, at medarbejderne er stærkt motiverede til at give et forskønnet billede, fordi de kan imødese en eller anden for irettesættelse, hvis de fortæller, at de er bagud. Der behøver ikke nødvendigvis være tale om løgn fra medarbejdernes side. Mange målepunkter er jo ikke så konkrete endda og kan tolkes på flere måder – og det er ikke engang sikkert, at de bevidst misinformerer.
En vej ud at dette dilemma er så at sige at fejre fiaskoerne: At give medarbejderne ros, når de fortæller, at noget ikke fungerer i deres afdeling. Det har selvfølgelig den grænse, at man i nogle tilfælde ultimativt er nødt til at køre en disciplinering igennem. Men i andre tilfælde er problemet, at ledelsens budskab har været uklart, eller indholdet i det umuligt at føre ud i livet. Og så kan det komme for dagens lys til alles bedste, og uden at nogen kommer i forlegenhed.
Det andet råd handler om at fokusere på det væsentlige. En transformation vil ofte blive beskrevet i form af en række tiltag og procedurer, der skal ændres på. Men de er ikke alle lige væsentlige. Ifølge Bain gælder en 20/80-regel i langt de fleste af tilfældene: 20 procent af aktiviteterne fører til 80 procent af udbyttet.
Ledelsen vil som regel vide, hvad de 20 procent består i, men medarbejderne skal også vide det, så de ikke fortaber sig i detaljer, der i det store billede er ligegyldige eller sekundære. Kunsten er naturligvis at formidle denne prioritering på en måde, så medarbejderne ikke opfatter de resterende 80 procent af aktiviteterne som noget, de bare kan springe over eller arkivere på ubestemt tid.
Det tredje råd er at uddelegere så mange beslutninger som muligt til en række teams, der i praksis har ansvaret for at føre forandringen ud i livet. Ifølge konsulenthuset er det som en tommelfingerregel kun 10 procent af beslutningerne under processen, som topledelsen skal være involveret i. Det kan ske på jævnlige møder, for eksempel hver måned.
Uddelegeringen skaber det, som Bain med en metafor beskriver som højere metabolisme, altså stofskifte, i organisationen: Informationer bliver hurtigere fordøjet, og der bliver tilsvarende hurtigt handlet på dem.
Dedikerede teams til at forestå transformationen er en hjørnesten i Bains tænkning på området, og det er også udgangspunktet for det fjerde råd:
For det fjerde er noget, som ofte går galt, at det er meget trægt at få transformationen helt ud i frontlinjen. Her er de dedikerede teams, på en meget mere personlig og direkte måde end topledelsen, i stand til at tage lederne fra frontlinjen med om bord og både give dem ansvar og forståelse for, hvad der skal ske.
For det femte ligger en typisk fejl i, at virksomheden mangler folk med de rette kompetencer til at gennemfø-re forandringen. Kompetencer ses her ikke blot som det strengt faglige, hvor der ofte heller ikke vil være behov for nytænkning. Men hvis det organisatoriske setup skal ændres, skal også ledere på forskellige niveauer uddannes til at tænke anderledes. Og netop denne læreproces er faktisk ofte det første, man skal gribe fat i.
Sten Thorup Kristensen