En ”gammel” virksomhed skal handle hurtigt, når der er udsigt til angreb fra unge digitale konkurrenter. Men ikke så hurtigt, at man ikke når at tilpasse det grundlæggende fundament. Den erkendelse har bredt sig i det globale erhvervslivs top, vurderer konsulenthuset Bain & Company, der beskriver fire generelle træk i disse års digitale transformationer.
Amazon er tidens mest succesfulde tech-virksomhed. Men det er en misforståelse, at den uden videre kan sætte de fleste konkurrenter til vægs med et fingerknips.
Det har taget Amazon 25 år at nå til den aktuelle styrkeposition, og selv i dag er det ikke sådan, at man bare lige erobrer et nyt marked. At det forholder sig sådan, er en erkendelse mange ”gamle” virksomheder også har gjort sig.
Bain & Company undersøger jævnligt, hvordan virksomheder forholder sig til digitale transformationer, og for ikke så mange år siden svarede stort set alle, at handlekraft og hastighed var de afgørende parametre, hvis man skulle holde de digitalt fødte virksomheder stangen. Men de senere år er holdningen nuanceret noget, noterer konsulenthuset sig. Det er stadig udgangspunktet, at der ikke er tid til at ligge på den lade side. Men der er en erkendelse af, at der også skal være tid til at tilrette virksomhedens kultur og infrastruktur – og at der er tid til det, fordi det heller ikke er så nemt for de nye tech-virksomheder, som det kan se ud på overfladen. Bain & Company oplister i en artikel på baggrund af de seneste undersøgelser fire generelle træk ved de seneste års digitale transformationer:
Man tager sig tid til det fundamentale: I dag er alle større virksomheder i en vis forstand digitaliserede. Men i praksis står mange af dem på bar bund, især indenfor fremstillingsvirksomhed. De har måske allerede for årtier siden taget de første robotter ind, og ser man ud i fabrikshallen med alle robotarmene, der flytter, skruer og svejser, aner man ikke uråd.
Men ofte er det kun selve produktionsprocessen, der er digitaliseret. Der mangler indsamling og brug af data, og det kan gøre en enorm forskel i konkurrencen. Bearbejdning af data gør det f.eks. muligt at forudsige og afværge problemer i leverandørkæden. Trenden lige nu er, at de virksomheder, der er bagud, ikke prøver at komme på omgangshøjde i ét hug. I stedet begynder de dataindsamlingen der, hvor det giver bedst afkast på investeringen, gør sig erfaringer, og udbreder det så til resten af organisationen.
Der bliver ryddet op i gamle og nye it-systemer: For mange globale koncerner er problemet ikke, at de har manglet opmærksomhed på eller investeringer i it. Det er i stedet at få overblik over, hvad de har gang i. Tænk f.eks. på en koncern indenfor forbrugsgoder. Datterselskaberne i de enkelte lande har måske udviklet løsninger, der passede til den lokale tradition og smag. Samtidig er nye selskaber med egne it-systemer købt til. Det hele er meget svært at overskue fra koncernledelsens side. Derfor opretter man afdelinger, der kan skabe et overblik, og som f.eks. kan identificere de bedste løsninger, der er udviklet lokalt, for så at introducere dem til resten af koncernen.
Man køber tid med ad hoc-systemer: En tredje kategori af virksomheder, der har været tidligt i gang med digitalisering – og det er nu deres problem, så at sige. Hen ad vejen har de, lag på lag, forbedret deres oprindelige systemer. Det kan langt hen ad vejen fungere fint, og det er mindre risikabelt end at skifte det hele ud på en gang. Men lag på lag-strategien indebærer en anden risiko – nemlig at systemet bliver for trægt og omstændeligt, og at hjørner af systemet bliver for langsomt i forhold til kundernes forventninger. Her er det almindeligt, at man isolerer disse områder, og så laver særlige systemer til dem. Det er heller ikke optimalt, men det giver tid til at udtænke en god varig løsning, hvor koncernens it-systemer igen er et samlet hele.
Går i offensiven gennem datterselskaber: I nogle tilfælde kaster koncernledelsen håndklædet i ringen og konkluderer, at det simpelthen ikke er muligt for den samlede organisation at nå samme momentum, som små rapfodede opstartsvirksomheder har. Sådan er forholdet f.eks. jævnligt mellem de traditionelle finansielle virksomheder og de så såkaldte fintechs.
Men hvad gør man så? Man opbygger eller køber sin egen fintech, forkæler den med penge og frihed til udvikling, og håber at den vil slå de øvrige fintechs på feltet af banen. Hvis det lykkes, kan man tage den derfra og overveje, om moderselskab og fintech skal integreres – måske med den sidstnævnte som den reelt fortsættende part.
Sten Thorup Kristensen