I en tid med store forandringer, usikkerhed, kompleksitet og modsætninger, er der behov for at gøre op med de klassiske holdninger til og myter om ledelse. Nutidens ledere kan hente inspiration i den militære tænkning fra 90’erne, udtrykt ved VUCA – volatile, uncertain, complex og ambigious. Det mener konsulenthuset Heidrick & Struggles, som har lavet et studie af, hvordan virksomhedsledere griber en turbulent verden an.
Overordnet er budskabet ikke nyt, nemlig at toplederen i dagens foranderlige verden skal være ekstremt forandringsvillige og altså indstillede på at tilpasse virksomheden til de nye vilkår. Men hvordan gør man så det? Blandt andet skal de være bedre end konkurrenterne til at spotte nye muligheder og trusler. De må sammensætte teams, der kan skabe ”kreative friktioner.” Og så skal de kunne punktere fire myter om ledelse:
Den første myte er, at ledere må udvikle en strategisk kurs og holde fast i den, men justere løbende. At udstikke en strategi er selvfølgelig rigtig, men det er fatalt, hvis man fastholder den og dermed overser tegnene på problemer og forandringer. En undersøgelse, som Harvard Business Review har foretaget, viser, at 8 af 10 ledere ikke evner at trække sig tilbage fra et vigende forretningsområde eller at standse ikke-succesrige initiativer hurtigt nok. Smarte og agile ledere skal bevæge sig i nye retninger, inden nedturen begynder. De må blive gode til at forudse, hvor der kan komme en nedgang. Analyser viser, at virksomheder, der afvikler problematiske forretningsområder på et tidligt stadium, belønnes af aktiemarkedet.
Den anden myte er, at ledere skal styre risici og begrænse fejltagelse. Umiddelbart synes denne myte at være en ikke-myte, for det er vel, hvad ledelse i en risikofyldt tid handler om? Men ledere kan være alt for optaget af risici og fejltagelser. En analyse af 40 ledere fra et medicinalfirma viser, at ledere på alle niveauer er tilbøjelige til at straffe dem, der begår fejl, fremfor at lære af fejlene. At lære viste sig at være den største mangelvare i firmaet. Det fik topchefen til at træffe tre beslutninger:
1. Internt skal alle fejltagelser publiceres, hvis de fører til kreative løsninger.
2. Der blev taget initiativ til at foretage eksperimenter med det formål at løse kundeproblemer – og at informere om resultaterne uanset udfaldet.
3. Etablering af en innovationsturnering, der skal frembringe nye ideer fra hele virksomheder. Enkelte andre virksomheder har gjort en dyd ud af at lære af fejltagelser, f.eks. uddeler firmaet SurePayroll hvert år en pris for ”Den bedste nye Fejltagelse.” Google prioriterer faktisk evnen til at lære af fejl – over det at styre sit område med ”sikker hånd.”
Den tredje myte er, at ledere skal skabe konsensus. Men konsensus kan i mange tilfælde være virksomhedens største fjende. En stærk leder kan altid skabe konsensus, for ingen tør gå imod ham. I andre tilfælde fører konsensus til en meget langsom beslutningsproces, fordi alle skal høres gennem det ene møde efter det andet, og alle bestræber sig på at være forstående over for folk, der udfordrer gængse eller nye opfattelser.
I mellemtiden løber konkurrenterne fra én. Der udvikles dermed en gruppetænkning, der kan dræbe alle initiativer. For at komme det til livs, kan virksomheden f.eks. bruge en ”djævlens advokat,” som skal tage kritisk stilling til samtlige nye forslag og beslutninger. Men generelt bør virksomhedens leder stimulere medarbejderne til at udfordre enhver beslutning, de er uenige i. De skal ikke være bange for, at det får negative konsekvenser. Det er ikke ensbetydende med, at alle skal have medindflydelse, men lederen skal være sikker på, at alle synspunkter og ideer kommer frem og indgår i beslutningsprocessen.
Den fjerde myte er, at gode ledere altid har selvtillid. Også denne myte vil mange have svært ved at punktere, for hvis ikke lederen har selvtillid, hvordan kan lederen så være overbevisende over for medarbejderne og træffe de rigtige beslutninger? Men en undersøgelse viser, at ni ud af ti ledere har en uberettiget høj grad af selvsikkerhed. En anden undersøgelse viser, at en af fem topledere aldrig er i tvivl om deres egen dømmekraft.
Det er helt anderledes med de ledere, der tør kigge fremad og vurdere alle typer risici. De tør vurdere konsekvenserne af deres egne beslutninger, hvis de ender i en fejltagelse. Hvordan skal man så reagere? Tør man på forhånd erkende, at man måske tager fejl? Laver man nødplaner i tide? Disse ledere tør bruge medarbejdere til en brain-storming af alle risici, og de gør sig på forhånd parate til at standse et projekt, hvis det kikser, og lære af det.