Medarbejdere er betydeligt mere produktive, når de oplever deres arbejde som meningsfuldt. Og det er ikke nær så svært, som man skulle tro at opnå den følelse. Heller ikke selvom produktet eller serviceydelsen fra virksomheden tilsyneladende er banalt.
De unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet i dag, skulle efter sigende gå meget højere op i, at arbejdet er meningsfuldt, og meget mere end tidligere generationer gjorde. Dét er måske en myte. Men under alle omstændigheder er der forskningsmæssige belæg for, at folk præsterer bedre og er mere kreative, hvis de finder deres job meningsfuldt.
For en virksomhed, der producerer eller sælger banale hverdagsprodukter kan det være svært at give medarbejderne den følelse. Men konsulentfirmaet McKinsey hjælper i en guide disse virksomheder på vej med fire tilgange, som skulle være nemme at bruge:
Reducer anonymiteten: Umiddelbart vil man forbinde et meningsfuldt job med, at man på en eller anden måde er med til at skabe større samfundsmæssig gavn eller at hjælpe nødlidende mennesker. Men så stort behøver det ikke at være.
Følelsen af meningsfuldhed kommer ofte af det simple, nemlig at man kan se, at ens arbejde kommer nogen andre til gode i den virkelige verden. To forskere fra Harvard lavede således det enkle eksperiment at sætte et videokamera op i et cafeteria og forbinde det til en monitor i køkkenet. Hurtigt begyndte kokkene, der nu kunne se kunderne spise maden, at gøre sig mere umage, og både deres egen og kundernes tilfredshed voksede.
Et andet eksperiment foregik på et teater i London, der havde været plaget af strejker og modvillighed blandt det teknisk-administrative personale. En nærmere undersøgelse viste, at de havde været isoleret fra kunstnerne, der levede i deres egen verden. Kunstnerne blev nu tilbudt kontorpladser og andre faciliteter på teatret, hvilket gjorde, at de mødte resten af staben, hvilket igen hævede stemningen hos de før så utilfredse medarbejdere.
Gør effekten af arbejdet tydelig: I dag kan man dårligt købe et produkt eller ringe til en virksomhed, uden at man bliver bedt om at bedømme oplevelsen. Ofte vil de indsamlede informationer blive præsenteret for medarbejderne i form af tal og statistikker. Den slags kan virke som en pisk eller et klap på skulderen. Men man skal ikke forvente, at det er motiverende.
Til det skal medarbejderen virkelig forstå, hvordan deres arbejde gavner mennesker derude. Et amerikansk universitet præsenterede således sine fundraisere – i praksis telefonsælgere – for et ungt menneske, hvis tilværelse var afgørende ændret af at få legat til universitetet. I de kommende måneder firedobledes resultatet af telefonsalget. Derimod havde et møde, hvor universitets ledelse fortalte fundraiserne om, hvad de ville bruge pengene til, ingen effekt.
Giv opmærksomhed og anerkendelse: Sidste år modtog 4000 bidragsydere til Wikipedia en udmærkelse for deres indsats. Der var ingen penge i det; kun et lille symbol ved deres profilnavn, som også blev nævnt på en officiel hjemmeside. Over det næste år steg antallet af posteringer fra de 4000 hædrede bidragsydere med 13 procent. Det hele var faktisk lidt ondt – for de var udvalgt helt tilfældigt og var bare en del af et eksperiment, der skulle vise, hvor meget en så simpel anerkendelse hjælper.
Bidragsyderne optrådte med deres brugernavne, som måske også er en slags alter ego for dem. Men anerkendelse behøver slet ikke være offentlig. En undersøgelse har vist, at den er lige så effektiv, hvis det kun er modtageren selv, der hører om den.
Forbind medarbejderen til den store mening: Engang i 60’erne lavede NASA en undersøgelse af deres medarbejderes arbejde og tilfredshed med samme. Man spurgte helt simpelt, hvad de lavede, og svaret kunne f.eks. være ”Jeg udvikler elektriske kredsløb”. Så spurgte man den pågældende, hvorfor han udviklede elektriske kredsløb. Det kom der et kort svar på, som man så igen stillede det simple ”hvorfor”-spørgsmål til. Allerede ved fjerde spørgsmål lød svaret: ”For at sende en mand til månen”. Og det var ikke nogen tilfældighed, der kun gælder raketforskere. Undersøgelser viser, at det grandiose svar, der forbinder det trivielle med det fantastiske kommer efter fjerde spørgsmål. I simple interviews kan virksomheden identificere det store mål i én fyndig sætning.