For enhver leder er det en dyd at være god til at uddelegere beslutninger. Men som enhver chef også ved, er det nemmere sagt end gjort at overkomme den usikkerhed, der kan være fra begge sider. Konsulenthuset Bain & Company har udarbejdet en trepunktsguide til, hvordan lederen kan få uddelegeringen til at fungere – eller til at fungere bedre, hvis man i forvejen er god til det.
Identificer de vigtigste beslutninger: I enhver virksomhed bliver der dagligt truffet masser af beslutninger. Det er imidlertid ikke givet, at hverken chefen eller medarbejderne gør sig klart, hvilke beslutninger der er væsentlige, og hvilke som er mindre væsentlige. Billedet forvirres yderligere af, at nogle beslutninger – f.eks. om håndteringen af den enkelte kunde – hver for sig ikke har stor betydning, mens det i et større perspektiv er meget vigtigt, at de fleste beslutninger af den karakter er hensigtsmæssige.
For at bringe klarhed kan man samle sine nærmeste medarbejdere og så vidt muligt lave en komplet liste over de beslutninger, eksempelvis i forhold til kunder, der bliver truffet over f.eks. en uge, og så for hver af dem vurdere, hvor meget opmærksomhed, de kræver, og hvor meget værdi, de involverer.
Find ud af, hvordan beslutningerne bliver truffet: Når man har klaret sondringen mellem mere og mindre vigtige beslutninger, er det tid til at analysere, hvordan de så i praksis bliver truffet. For mange virker det måske som en selvfølgelighed. Men der vil ofte vise sig overraskelser, når man går i dybden med det. F.eks. hvis beslutninger formelt bliver truffet på møder, men reelt af chefen – eller omvendt! Man må se på, hvilke personer der reelt træffer beslutningerne, og på hvilket grundlag. Er det godt nok?
Man kan gribe denne del af processen an ved at høre de andre på holdet, om de mener beslutningerne generelt er rigtige, og i modsat fald, hvad der går galt. Naturligvis kræver det en betydeligt grad af tillid til hinanden, hvis en sådan øvelse skal give mening. Folk skal være parate til at sige deres ærlige mening.
Herefter skal man – efter behov – ændre processen ved fremtidige beslutninger. Denne del kan være særligt vanskelig, fordi medarbejderne måske ikke opfatter sig selv som beslutningstagere, men blot som nogen, der bringer en eller anden information et skridt længere frem, eller som kommer med en anbefaling til en anden, der skal træffe beslutningen. Men ofte kan en information eller en anbefaling jo være næsten det samme som en færdig beslutning.
Medarbejderne skal coaches til beslutningsdisciplin: Tredje og sidste skridt, når medarbejderne har erkendt og forstået deres rolle i beslutningsprocessen, er groft sagt at træne dem i at træffe virkelige beslutninger – i modsætning til bare slavisk at beslutte det, de med mere eller mindre rette tror andre ville have besluttet. Medarbejderne, der træffer beslutninger, skal selvstændigt tage stilling til, hvad de bedste muligheder er for at nå den givne målsætning. Målsætningen vil typisk være fastlagt i et højere ledelseslag.
Et vigtigt element for, at medarbejderne tør træffe egne beslutninger, er imidlertid også, at deres overordnede giver dem rammerne for det. Særligt i henseende til at afsætte den fornødne tid til at indsamle de fornødne informationer og at bearbejde dem. Hvis ikke medarbejderne oplever, at de kan træffe kvalificerede beslutninger, vil de direkte eller indirekte spille bolden tilbage, og uddelegeringen er mislykkedes. Ligeledes må de overordnede styre trangen til at gribe ind og træffe beslutningerne, når de kan se, medarbejderne tøver. Denne tøven kan være udtryk for, at medarbejderen er ved at lære gennem erfaringer, og erfaringen skulle nødigt blive, at ”chefen griber ind, hver gang det er svært”.
Bain & Company understreger, at det ikke er nogen gratis omgang at forbedre uddelegeringen af beslutningsprocesser. Det kræver en investering, først og fremmest i anvendt tid hos både chef og medarbejdere, men eventuelt også af andre ressourcer. Gevinsterne er til gengæld, at virksomheden får større beslutningskraft og dynamik, at chefen bliver aflastet og kan fokusere mere på de vigtigste beslutninger, og at medarbejderne får større arbejdsglæde og motivation.
Sten Thorup Kristensen