Et solidt branchekendskab, en god position i markedet og en optimal strategi for at få det ud over rampen – det er forhold som disse, de fleste bestyrelsesmedlemmer vil pege på, hvis de bliver spurgt, hvad der skaber værdi i deres virksomhed. Men de burde i højere grad kigge indad, argumenterer konsulenthuset Better Boards i en artikel i tidsskriftet Governance: Trods al snak om corporate governance er der rigtig meget værdiskabelse, der går tabt på grund af dårligt struktureret arbejde i bestyrelsen, eller fordi bestyrelsens arbejde aldrig får tilstrækkelig effekt ude i virksomheden. Forfatteren opstiller en proces i syv punkter for at gøre bestyrelsen mere værdiskabende.
Sammensætning af bestyrelsen: Det er almindelig anerkendt, at bestyrelser skal indeholde et sæt af forskellige kompetencer, hvortil kommer, at der kan være ønsker om en mangfoldig sammensætning af bestyrelsen. Ud fra de præmisser søger man de stærkeste navne, man kan få. Men kun sjældent kigger rekrutteringsfirmaerne på, om de valgte kandidater så også vil kunne arbejde godt sammen. Det burde have mere opmærksomhed, for ofte vil en bestyrelse sammensat af store egoer ikke fungere optimalt. Ligesom de faglige kompetencer skal supplere hinanden, skal de forskellige personligheder også gøre det.
Udnyt medlemmernes styrker: Igen noget, der lyder som en selvfølge, men som langt fra altid er det. At en medlem bliver valgt på grund af en speciel kompetence er ikke ensbetydende med, at denne kompetence så også bliver anvendt optimalt, eller at hverken medlemmet selv eller kollegerne har nogen egentlig bevidsthed om, hvordan den kan bruges. Det er således ofte ulejligheden værd at gennemgå, hvad de forskellige medlemmer kan, og hvordan dette kan bidrage til værdiskabelsen.
Klarhed om roller og ansvar: I forlængelse af foregående er det heller ikke givet, at det er klart defineret, hvem i bestyrelsen der har ansvar for hvad. Det har den konsekvens, at der opstår grå felter, hvor ingen tager ansvar, og disse grå felter vil naturligvis ofte være kendetegnet ved, at der er noget ubehageligt forbundet med dem. Så meget mere kan det give anledning til gnidninger, når noget går galt, fordi ingen har løftet et ansvar.
Formulering af en fælles vision: Formulerede visioner er ofte noget, man læser let hen over, fordi det fremstår som flotte og uforpligtende ord. Men tag ikke fejl: Når der er problemer, er det vigtigt, at der er en fælles og seriøs vision. En god ide er at kommunikere en sådan vision ud til diverse stakeholdere, der kan have forskellige interesser. På den måde får man testet, om visionen er gangbar hele vejen rundt.
Evnen til at løse konflikter mellem bestyrelse og daglig ledelse: Mange bestyrelsesinitiativer kører i grøften, fordi ikke blot direktørerne, men også lederne i de næste lag, med større eller mindre ret mener, at de ved bedst. Det er en tendens, der kun bliver værre af, at man naturligt nok prøver at hyre de personer, der har den bedste uddannelse og gode resultater i karrieren – de samme personer vil naturligt have en høj selvfølelse. Bestyrelsen må derfor gøre en aktiv indsats for ikke bare i teorien, men også i praksis, at være en respekteret part i beslutningsprocesserne. Et redskab kan f.eks. være at være proaktiv i arbejdet med virksomhedens kultur. Lederne vil også være ambitiøse på egne vegne, og hårde data, der kan vise et potentiale for både dem selv og virksomheden, vil blive respekteret og værdsat.
Strukturen i bestyrelsesarbejdet: Selv om der er mange formalia i bestyrelsers arbejde, er strukturen i dette arbejde ofte uformelt og baseret på traditioner og uskrevne normer. Det kan være uhyre svært at finde ind i, hvorfor der kan gå lang tid inden nyvalgte bestyrelsesmedlemmer kan levere i fuldt omfang. Derfor kan det være en god ide at gøre bestyrelsesarbejdet mere struktureret, end intuitionen umiddelbart tilsiger.
Opfølgning: I forlængelse af det foregående er det umagen værd at følge op på, hvordan bestyrelsesarbejdet så fungerer. Her kan den uformelle ramme til gengæld være glimrende. Mange problemer kan blive identificeret og løst i den afslappede stemning over en kop kaffe uden for bestyrelseslokalet.
Sten Thorup Kristensen