Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.
I en amerikansk bestyrelse følte topchefen stærkt ubehag ved et af bestyrelsesmedlemmerne. Denne deltog sjældent i debatterne på møderne, og var faktisk jævnligt optaget af helt andre ting, f.eks. at læse i et magasin. Men uden for bestyrelsesmøderne var vedkommende særdeles aktiv, og desværre på en negativ måde, hvor han bagtalte alt, hvad der foregik i bestyrelsen og i virksomheden.
I en anden bestyrelse sad virksomhedens tidligere og højt skattede topchef, som i sin tid havde stået i spidsen for en meget vellykket turnaround. Hvad omverdenen derimod ikke kunne se var, at hans nutidige bidrag bestod i at krydsforhøre den nuværende topchef på en måde, som denne fandt intimiderende og uden for rammerne af det, der er rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion.
Begge eksempler stammer fra en artikel , som rekrutteringsbureauet Korn Ferry bringer om et følsomt, men sjældent omtalt emne: Bestyrelsen skal ikke blot lede virksomheden – den skal også lede sig selv. Det sidste kan det knibe med, fordi medlemmerne er valgte, og der som sådan ikke er samme klare, formelle hierarki som blandt de ansatte, hvor der også foreligger nemmere adgang til den ultimative sanktion, nemlig en fyring. Forsøg på at gennemtrumfe god ledelse kan derfor nemt ende i en skadelig magtkamp.
Den gode nyhed er, at der er en stor viden om hvilke faktorer, der får teams til at arbejde godt, og denne viden kan bestyrelserne bruge på sig selv. Korn Ferry fremhæver følgende:
Synlige mål: Ethvert team må naturligvis vide, hvilken opgave det skal løse, før det kan finde ud af hvordan opgaven skal løses. For en bestyrelses vedkommende handler det om at opliste de ting, man vil tage sig af. Nogle af disse ting vil være defineret i lovgivningen eller virksomhedens vedtægter, mens der på andre punkter er større valgfrihed. Der er mildt sagt ingen mangel på gode råd om, hvad bestyrelser kan og bør gøre på deres virksomheders vegne, så det er en selvstændig øvelse at prioritere og at vælge til og fra.
Tillid: Nogle mennesker stoler bare ikke på hinanden. Men ses bort fra disse tilfælde, kan hver enkelt bidrage til et tillidsfuldt samarbejde ved at handle gennemskueligt, overholde løfter og efterleve aftaler samt undgå at have skjulte dagsordner. Tillid bliver fundamentalt opbygget over tid ved, at de involverede erfarer, at tingene viser sig at være sådan, som man blev bragt til at tro, de skulle være.
Evner: Jo større evner, teamet omfatter, med jo større selvtillid kan det udføre sit arbejde. Evnerne skal måles i flere dimensioner. Det handler ikke blot om relevante, faglige kvalifikationer, men også om at kunne samarbejde (det er en evne i sig selv) og om at kunne eksekvere de beslutninger, man når frem til.
Alles deltagelse: Teams fungerer bedst, når alle medlemmer får cirka lige adgang til at byde ind med synspunkter, og når medlemmerne forstår, hvordan de andre medlemmer tænker. Dette kan være svært at opnå, specielt i lyset af, at det samtidig er en dyd, at bestyrelsesmedlemmer skal komme med forskellige baggrunde. Men det kan hjælpes på vej ved formelle instrumenter, f.eks. at alle inden et møde får lejlighed til skriftligt at give til kende, hvilke punkter de mener bør diskuteres.
Forskellighed: Jævnfør ovenstående understreger Korn Ferry da også, at budskabet ikke er, at man skal søge at sammensætte en bestyrelse, hvor medlemmerne ligner hinanden. Diversifikation er produktiv. Den er altså blot sværere at lede, så det kræver umage på den front. Sat op i simpel punktform anbefaler rekrutteringsfirmaet følgende for at styrke bestyrelsens selvledelse:
• Formuler en vision og dagsorden for bestyrelsens arbejde.
• Aftal periodiske målsætninger, der kan måles på.
• Udarbejd en “forfatning” for bestyrelsens praktiske arbejde.
• Sæt tid af til at lære hinanden at kende.
• Formaliser processer for feedback fra ikke-medlemmer, der indirekte følger bestyrelsens arbejde.
• Hold medlemmerne ansvarlige for deres beslutninger – og for deres eventuelt manglende deltagelse i arbejdet.
Sten Thorup Kristensen