De ejerledede virksomheder trækker i stigende grad professionelle erhvervsfolk ind i bestyrelserne. Men de nye kompetencer udnyttes slet ikke godt nok. Dels fordi erhvervsfolkene ikke bliver inddraget i alle væsentlige beslutninger, dels fordi de er for meget generalister og for lidt specialister, siger Hans Christian Madsen i interview om ejerlederens bestyrelse.
I den seneste udgave af ugebrevet beskrev vi hovedkonklusionerne i hans afgangsopgave fra MBA studiet ved Henley Management College i London med titlen ”Corporate Governance in Denmark – Strategic Role of Governing Board in SME’s.”
MBA-opgaven er baseret på dybdeinterviews med direktører og bestyrelsesmedlemmer i 12 ejerledede danske virksomheder med mellem 10 og 1.000 medarbejdere. Hans Christian Madsen arbejder i dag som konsulent for konsulentfirmaet Strategikonsulenterne.
Hvordan ser du tendenserne i sammensætningen af bestyrelserne i de ejerledede virksomheder?
Der er helt klart sket fremskridt på den måde, at det ikke længere kun er familie, venner, husadvokaten og medarbejdere, som sidder i ejerlederens bestyrelse. Der er kommet eksterne erhvervsfolk ind i bestyrelserne, og de mener også selv, at de kan spille en strategisk rolle. Intensionerne er gode, men det fungerer ikke rigtig i praksis.
Hvor går det galt i bestyrelsens arbejde med strategi?
Bestyrelserne bliver slet ikke involveret i strategiarbejdet i tilstrækkeligt omgang. Direktøren og ofte ejerlederen kommer med en færdigtygget strategiplan, som bestyrelsen blot nikker ja til og måske stiller nogle få opklarende spørgsmål til. Som jeg ser det, er det ikke at tage strategisk lederskab. Ofte mener bestyrelserne selv, at de deltager i strategiarbejdet. Men i praksis tages der ofte vigtige beslutninger, om eksempelvis alliancer og outsourcing af processer, uden bestyrelsen inddrages.
Hvorfor er det sådan – hvorfor går bestyrelsen ikke mere ind i processen?
Ét problem er, at det kræver rigtig stor viden om virksomheden og indsigt i dens markedssituation at kunne gå dybt ind i strategiplanlægningen. Med måske fire årlige bestyrelsesmøder får medlemmerne slet ikke tilstrækkelig indsigt til at forstå virksomhedens fundament og de mulige udviklingsmuligheder. Det er en forudsætning for, at bestyrelsen kan gøre en forskel omkring den strategiske udvikling.
Hvordan kan man få bestyrelserne mere på banen omkring strategiarbejdet?
Man kan nok gøre flere ting: De enkelte bestyrelsesmedlemmer bør have mulighed for at kunne sætte sig ind i, hvad der løbende sker i virksomheden og i dens omverden. Det vil sige løbende rapportering om branchetendenser, konkurrent og markedsforhold og virksomhedens udvikling. Samtidig er det for ejerledere i mindre virksomheder også et spørgsmål om knaphed på tid og ressourcer omkring inddragelse af bestyrelsen. Dialogen og sparringen med bestyrelsen tager jo ekstra tid, og ejerlederen har mest fokus på den daglige drift. Derfor bliver bestyrelsesmøderne ofte noget, der bliver en pligt frem for en ekstra mulighed.
Er der oplagte løsninger på dette ressourceproblem for ejerledernes dialog med bestyrelsen?
Den mest oplagte løsning er, at ejerlederen finder en aktiv bestyrelsesformand, som kan være bindeled mellem ejerlederen og de menige bestyrelsesmedlemmer, og eventuelle eksterne aktionærer. Ejerlederen bliver derved aflastet som den, der skal sørge for, at bestyrelsen fungerer, og at bestyrelsen kommer til at spille en aktiv rolle. Formanden kan også sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får den fornødne information om virksomhedens udvikling og dens omverden.
Hvilken rolle har bestyrelsesformanden så i praksis? Svarer det til din idealmodel?
I praksis er bestyrelsesformanden ofte mentor og direkte sparringspartner med ejerlederen. Men den øvrige bestyrelse bliver kun i mindre omfang inddraget. Derved udnyttes alle kompetencer ikke. Og det ønsker ejerlederne ellers selv, fordi de grundlæggende ønsker i højere grad at kunne trække på eksterne kompetencer, ikke mindst på grund af skærpet konkurrence.
Er ejerlederne selv fuldt ud indstillet på at inddrage bestyrelsen i alle væsentlige beslutninger?
Ofte er det stadig sådan, at ejerlederen ikke ønsker at dele beslutningskompetencen med bestyrelsen. En del ønsker først og fremmest nogle gode råd. Men vil professionelle bestyrelsesmedlemmer acceptere det? En mellemløsning er at nedsætte et advisory board, som ikke er ansvarlig i forhold til aktieselskabsloven. Her kan man også gå efter specifikke fagkompetencer. Ejerlederen vil gerne udfordres, men også gerne selv bestemme.