Mere end 90 % af bestyrelsesmedlemmerne i en amerikansk analyse svarer, at de syntes, at de gjorde et godt og fyldestgørende bestyrelsesarbejde. Så hvorfor overhovedet reflektere over bestyrelsens værdiskabelse og dens samarbejde med direktionen? Der er fire vægtige grunde til, at en sådan refleksion er nyttig, skriver professionelt bestyrelsesmedlem, Torben Ballegaard Sørensen, som netop har udgivet en bog om bestyrelsens værdiskabelse.
For det første fandt ledelserne af virksomhederne, at kun 20 % af deres bestyrelsesmedlemmer adderede nogen som helst værdi i forhold til de udfordringer, de stod med. Altså diametralt modsat bestyrelsens oplevelse.
For det andet skaber globaliseringen et markant stigende pres på ledelsen, herunder også bestyrelsen, med hensyn til at vælge og eksekvere den rette strategi.
For det tredje skaber væksten i mængden af ’regler for god bestyrelsesskik’ samt det stigende presse- og børshysteri øget fokus på historik og ’compliance’ – på bekostning af det fremadrettede perspektiv. Det øger risikoen for, at mange virksomheder af den grund taber kampen om fremtidens nye markeder.
For det fjerde mangler mange bestyrelsesmedlemmer inspiration til at balancere mellem kontrol opgaven og den fremadrettede kreative interaktion. Derfor er det nyttigt at se på den værdiskabende bestyrelse. Den bygger på samspillet (dialektikken) mellem to roller, to styrkeprofiler, to synsvinkler og to afstande til ’virkeligheden’. Flere hjerner opfanger og fortolker dagens hastigt varierende og uforudsigelige signaler bedre end én hjerne og sikrer en mere kompetent respons på komplekse udfordringer som strategi, innovation og organisation.
Kvalificeret sparring er værdifuld for al ledelse, men hvis bestyrelsen overvejende er passiv, har mange direktører kun VL-fæller, venner, ægtefællen (til tider kun hunden) at tale med. Hvordan kan bestyrelsen leve op til behovet for større interaktivitet? Værdifuld inspiration hertil kan hentes fra bl.a. bestyrelsesarbejdet i virksomheder ejet af kapitalfonde og andre veldrevne, aktive bestyrelser. En sådan inspiration giver anledning til fem forslag til ændret praksis:
Praksis 1: Giv bestyrelsen mere tid og båndbredde
til at behandle virksomhedens fremtid. Delegér detaljeret historisk kontrol, status og formalia så vidt muligt. Under normale omstændigheder (krise undtaget) kan ’husholdningen’ behandles effektivt gennem god tilrettelæggelse og forberedelse, forudsat
at bestyrelsen har en dygtig CFO og administration samt eventuel revisionskomite til rådighed.
Praksis 2: Overvåg og styrk bestyrelsens personlige og faglige kvaliteter med henblik på at forbedre dens mulighed for effektivt at håndtere kombinationen af kontrol og fremtid. Nørby Udvalgets helt basale retningslinjer for god governance sætter en fornuftig standard for transparens, anciennitet, kompetence og evaluering. Brug dem til fornyelse og læring.
Praksis 3: Undlad at blive unødigt distraheret
af kortsigtede regulative forhold, børs- eller pressehysteri. Virksomheden er naturligvis nødt til at respondere på relevante impulser, men det er vigtigt at bestyrelsen beskytter ledelsen mod overgearet kortsigtet turbulens. Bestyrelsen skal sikre arbejdsro, om nødvendigt ved at undlade kvartalsvise meddelelser.
Praksis 4: Styrk interaktiviten med ledelsen
gennem engagement og aktiv dialog. Det kræver et højt niveau af tillid, åbenhed og målfællesskab. At gøre dette uden at skabe forvirring om bestyrelsens rolle og kontrolopgave forudsætter klarhed i roller og gensidig forståelse og respekt. Måden individerne reelt arbejder sammen på er vigtigere end de formelle processer.
Praksis 5: Fokuser bestyrelsens tid og indsats på fremtiden (uden at slippe kontrolopgaven). Bestyrelsen må ikke forblive i historikkens og reglernes komfortzone, men bevæge sig ind på det usikre område at deltage i skabelsen af fremtiden. Følgende fokusområder tildeles nogenlunde lige meget tid og attention i den værdiskabende bestyrelse:
5a: Deltag i udviklingen af strategien. Bestyrelsen adderer værdi ved at udpege retningen, inspirere, give sparring, og vejlede strategiprocessen. Blandt elementerne i strategiarbejdet, hvor bestyrelsen tilfører særlig værdi, er (i) aflæring af interne sandheder, (ii) fra ’rain-dance’ til kreativ udfoldelse, (iii) inspiration, refleksion og ’game-changing’ samt (v) højnelse af ambitionsniveauet.
5b: Følge op på eksekvering af strategien. Ofte overset kræver eksekveringen, at det rette ledelseshold sættes, at strategien oversættes til eksekverbare handleplaner, at der sikres ’alignment’, disciplin og ’sense of urgency’, og at der systematisk følges op på strategiens projekter.
5c: Følge op på drifts performance (KPIs), vel at mærke i en forenklet, ’levende’ og aktionsorienteret form med hold i den faktiske operation. Læg dertil bløde data og konkurrentinformation, men bliv ikke tabt i abstrakte regnskabsdetaljer.
5d: Overvågning af ’helbredsmarkører’ kan give tidlig varsel om mulig svækkelse af holdninger, adfærd og kultur. Disse vage signaler opdages sjældent, før de pludselig manifesterer sig i krise og er da ofte irreversible.
5e: Formalia og ordentlighed i husholdningen.
Disse punkter omfatter bestyrelsens klassiske arbejdsopgaver – godkendelse af årsrapport, planer, politikker mv., og sikring af systemer, risiko styring og kontrol.
De fem fokusområder stiller krav til bestyrelsen; først og fremmest om sund fornuft og indlevelse. De kræver et åbent, tillidsfuldt og engageret samspil med ledelsen i stedet for adskilte lejre og pokerspil. Det afgørende er, at bestyrelsen gennem sin indlevelse og kompetence er i stand til at stille relevante spørgsmål – som stimulerer eftertanke og måske åbner nye perspektiver
Torben Ballegaards bog: ”The Value Adding Board – its focus and work”, kan bestilles som paperback eller e-bog på Amazon.com