Toplederne kan oftest deles op i to arketyper: Den indholds-orienterede og den kontekst-orienterede leder.
Vi har tidligere i Ugebrev for Bestyrelser en bragt artikel baseret på analysen „When CEOs Step up to Fail“ om den vanskelige overgangsperiode, hvor den succesfulde topchef bliver afløst af sin efterfølger. Analysen, som er udarbejdet af en professor fra London Business School konkluderer, at dette ledelsesskift ofte går galt på grund af manglende planlægning og forberedelse.
Denne artikel handler om, hvad den afgående topchef og bestyrelsen kan gøre for at undgå de mest oplagte snubletråde, så ledelsesskiftet ikke kaster virksomheden ud i en ledelsesmæssig eller økonomisk krise. Toplederne kan oftest opdeles i to arketyper:
Den ene type er stærk på indhold, dvs. det forretningsmæssige, herunder strategi, virksomhedens kerneteknologier, den finansielle struktur og performance samt ændringer i forretningsfokus. Personen har dyb forståelse af konkurrenceforholdene, kunderne, værdiskabelsen og selskabets konkurrencemæssige fordele. Denne ledertype tror mest på analyse og styrken ved de „rigtige“ svar.
Den anden type topleder er fokuseret på kontekst, altså det miljø, hvori beslutningerne tages. De går mest op i værdier, samspillet i ledergruppen, organisationskulturen og et engageret lederskab. De tror på værdien af de „rigtige“ processer for at få produceret de bedste beslutninger. De fokuserer mindre på funktionelle styrker og mere på processer.
I virkelighedens verden er den kontekstorienterede topchef ofte rigtig god til at omgive sig med en topledergruppe, som er stærk på indhold med stor strategisk indsigt og blændende analytiske evner. Altså de indholdsmæssige kompetencer, som topchefen måske selv mangler noget af.
Kontekst afløses af indhold
Forfatterne spørger: Hvad sker der, når en kontekstorienteret topleder bliver afløst af en indholds-orienteret topleder? Her skal den nye topchef, efter han har sat sig i chefstolen, til at skabe et nyt ledelsesmiljø, som tager udgangspunkt i hans egen ledelsesstil. Og allerede her starter problemerne ofte, hedder det.
Hans manglende interesse i kontekst eller manglende evne til at skabe et dynamisk ledelsesmiljø kan blive problematisk. Hvis de ikke formår at opbygge det nødvendige netværk af relationer internt og eksternt i virksomheden, bliver det vanskeligt at engagere og skabe kollektiv intuition hos ledergruppen og skabe rammen for en åben og kreativ ledelsesproces.
Når den nye topchef begynder at fornemme, at tingene ikke kører på grund af skuffelser og vigende performance, ryger den indholds-orienterede topchef ofte ud i en stribe selvforstærkende fejlslutninger. De bliver stadig mere fokuseret på at finde de „rigtige“ svar, fordi de mest tror på styrken i den indsigtsfulde analyse.
Samtidig fokuserer de stadig mindre på indhold, altså ledelsesprocesserne, og bliver mere og mere isoleret i forhold til ledelsesgruppen og den organisation, de skulle lede.
Med andre ord falder de ofte tilbage i deres „gamle“ rolle, hvor der i virkeligheden er brug for andre virkemidler hos topchefen. Ofte ender det med, at bestyrelsen også bliver opmærksom på, at tingene er ved at køre af sporet.
Indhold er vigtigst i dag
Forfatterne vurderer, at det i dagens forretningsmiljø er mere oplagt at vælge en indholds-orienteret topleder, selvom der er undtagelser fra reglen, hedder det. Nogle virksomheder er måske på vej gennem en finansiel krise, hvor lederskabet skal kunne manøvrere meget operationelt og finansielt. Her er brug for en operationel leder eller en finansiel oprydder.
I tider med krise eller fundamentale skift i branchens forretningsmodeller – eksempelvis på grund af markant ændring i teknologi, distribution eller produktionsprocesser – kan der ofte navigeres bedst af den indholdsorienterede topleder. Efter selskabet har været gennem denne omstillingsfase, kan det igen være bedst med den kontekstorienterede topleder til at give organisationen den rette team spirit.
Forfatterne lægger vægt på, at bestyrelsen flere år før det forventede chefskifte begynder at planlægge denne succession, blandt andet ved at følge eventuelle interne kandidater. Der bør lægges vægt på kandidater, som viser kontekstorienterede evner, fordi det sjældent er noget, der kan tillæres. Enten har man det eller også har man det ikke.
Har kandidaten ikke den nødvendige personlige udstråling og karisma, og evnen til at opbygge stærke interpersonelle relationer, er han ikke nødvendigvis den mest oplagte toplederkandidat.
Derfor – skriver forfatterne – selvom en potentiel kandidat har et blændende intellekt og dyb strategisk forståelse og analytiske evner, behøver personen på ingen måde at være den mest velegnede næste topchef.